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第三篇 中层领导： 用人方略 管人艺术 ●识人选人的方法 ●用人的艺术 ●管人的技巧 ●评估人的方法 ●留人的技巧 第六章 识人选人的方法 第一节 中层领导应具备的识人能力 一、不识人，就找不准可用之人 不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个中层领导而言，都是真理!惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代组织中流行“识人才能用人”的口号。 怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；中层领导必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。 1.识人难的客观障碍 (1)人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。” (2)人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。 2.识人难的主观障碍 (1)好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上的晕轮效应。评价者对被评价者某方面的品质具有良好印象时，则对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导人本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。 (2)受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。 (3)个性各异。每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个性因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为领导，要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。 3.了解下属方法 要成为一个有远见的中层领导，必须懂得人是有个性、有特征的。只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好下属。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。了解下属的方法有： (1)有德者不看重金钱，不能用物利去引诱，可以让其管理财政。 (2)勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫，可以让其处理紧急事务。 (3)睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让其负责要事。 (4)愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。 (5)不忠者容易动摇，不可让其知道商机。 (6)贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。 (7)重情者容易变换观念，不可让其做决策者。 (8)杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。 二、扬长避短识人才 发掘人才是给组织寻找人力资源的重要途径，领导人应当关注这一点。因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，组织或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为中层领导，就要主动在下属中发掘需要的人才。 发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。 一个不善于发掘人才的中层领导，只能埋没人才，给组织带来经济损失。因此，发掘人才是体现领导人眼力和能力的标志之一，不应漠视。 1.识人用人之道关键在于先看其长，后看其短 中层领导不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。中层领导懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。 人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。 一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见其锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见此人发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现其价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看其能胜任什