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技术并购：从拥有到有用 　　当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术。谷歌2001年至2013年收购了130多家企业，大多是技术企业；苹果一贯以高傲、自给自足姿态示人，其实它的很多核心技术（触摸屏技术、Siri语音助理等）也来自收购。实际上这一趋势早在1990年代就已兴起，思科公司是早期杰出代表，堪称商业史上第一家将技术并购的战略价值发挥到极致的企业--1993年至2000年连续收购70多家技术企业，不仅建立了稳固的行业领先地位，而且成为当时世界上市值最高的上市公司。思科模式前所未有，它的成功彻底改变了很多企业的思维--自主研发不再被看作获得新技术的唯一途径。 　　近些年，技术并购热潮中中国企业的身影日益增多。我国企业饱受技术水平低、核心技术匮乏之苦，随着内外部条件的具备，更青睐以转型升级为主要诉求的技术并购，尤喜收购国外陷入困境的技术企业，典型案例包括京东方收购韩国现代显示株式会社（2002年，目标是TFT-LCD显示技术）、沈阳机床集团收购德国希斯公司（2004年，目标是高端数控机床技术）、万向集团收购美国A123公司（2013年，目标是锂电池技术）等。即使是综合性并购，如联想收购IBM个人电脑部门，TCL收购法国汤姆逊电子的电视机业务，吉利收购沃尔沃等，大多也把技术作为重要的考量对象。 　　然而，通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造价值则是另一回事。思科CEO钱伯斯曾经指出，90%的技术并购是失败的，思科的成功率则可以达到70%。不过反过来看，即使是思科，也有三分之一不成功。中德两国研究人员对2001年ndash;2010年期间中国收购德国企业（绝大多数是技术并购）案例所做的一项调查表明，三分之一取得明星般的成功，三分之一一般般，剩下的三分之一成为灾难。 　　影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键。以做菜打比方，整合模式设计就是搭配菜品，高水平厨师可把普通食材做得色香味俱全，假如是糟糕的厨师，好材料也会浪费掉。对于技术并购来说，恰当的整合模式可以让并购企业控制过程中的风险，并实现预期的目标。那么，整合模式应该如何设计？本文认为它兼具科学与艺术成分，既要系统思考，遵循基本规律，又需审时度势，在局限中寻求突破。为了帮助并购决策者把握这两点，一方面我们根据理论逻辑构建了一个分析框架，将整合模式设计需考量的因素完整呈现出来，另一方面我们从实践案例中识别出七种典型模式，作为企业设计整合模式的参考与灵感源泉。 　　技术并购的整合挑战 　　让我们先从了解技术并购的独特性入手，它是企业规划整合过程、设计整合模式的重要前提。技术并购的独特性很大程度上与技术有关，正是技术本身的特点让技术并购面临一些独特挑战。技术的第一个特点是人才依赖性。技术是指工具设备、工艺流程、方法诀窍的结合，用于完成产品制造或服务提供过程中的某类任务。其中，有些技术处于新兴发展阶段，隐性程度较高，高度依赖专业人才与团队，用俗话说就是离了他们玩儿不转。于是，就出现了有些企业甚至专门为了某个人或团队收购整个公司的情况，如Facebook分别以1，000万美元收购Chai Labs和Hot Potato，目的就是延揽它们的创始人。更多的收购瞄准的则是成熟技术，这些技术已在很大程度上物化到设备或显性化为工艺规范，即便这样，并购企业也会发现非常需要专业人士指导、培训或操作才能充分发挥其潜力。 　　然而，人是脆弱而敏感的，并购产生的冲击震荡、未来不确定以及各种变化，很容易让他们产生不习惯、不舒服、要逃离的想法。针对被购企业员工离职的研究表明，被购企业的人员离职率远高于正常水平。技术人员普遍内向，喜欢单纯、稳定和专注的组织环境，更容易受到并购的冲击，假如还因其稀缺性而导致竞争对手挖角的话，跳槽概率会比一般人员更高。即使不跳槽，如果心态不积极，完全可能内向封锁知识诀窍，限制技术的流动与价值发挥。 　　技术的第二个特点是时效性。技术是有价值的，但也容易过时、贬值。现在技术更新速度太快了，特别在通信、IT、互联网、生物医药、新材料等领域。一旦并购的技术被新一代技术淘汰，并购企业的损失将是非常巨大的。TCL收购汤姆逊电子就碰到了这种情况，它看重对方的3.4万项彩电专利以及DLP背投技术，结果仅过了一年就被液晶电视完全压制，变得几无价值，这是公司产生20亿元巨亏的重要原因之一。 　　技术的第三个特点是系统依赖性。技术只是取得商业成功的重要条件，但并非充分条件，它必须结合其他资源要素（财务资源、人力资源、相关技术积累）和功能活动（营销、制造、工程以及其他技术活动）才能充分发挥潜力。很多德国中小企业拥有出色的技术，但依然不能抵挡成本高企、市场从欧美转向亚洲的压力，陷入经营困境。正是对这一困境的反