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向价值链高地转型 手机市场近年风云变幻，曾经红极一时的诺基亚、索爱、摩托罗拉等品牌销量下滑，行业龙头诺基亚甚至开始变卖办公楼。而以苹果iPhone、三星Galaxy等产品为代表的新一代智能手机则横扫市场，掀起一场革命，国内手机厂家对此普遍缺乏抗风险能力。以TCL为例，2011年其智能手机销售额占总收入尚不足4%， 2012年才开始逐步扩大，被国际厂家以大距离超越，其他手机厂商更是在艰难转型。如何应对产业升级带来的周期性波动，值得中国企业思考。?产业兴替的周期律?中国的经济发展遵循类似日韩的国家指导型的产业发展政策，有步骤、有计划地逐步建立、健全各个产业，以实现从无到有、从落后到先进的赶超过程。这是发展中国家的独特之处。所以从国内来看，产业大致体现出政策性的循环周期，形成阶段性的发展重点。开始是产能瓶颈，后期产能严重过剩，这是中国大多数产业的周期来源。进行到第十一个五年规划之后，中国各行业产业链已经基本齐备，正迈向代表更高水平和国际前沿的十大战略新兴产业。按照常理，一个行业的需求不会经历突然的变动，发展应当是稳步的，虽然会由如国际炒家、天灾人祸等因素造成一些波动，但总体应当是稳定的。我们目前面临的最常规性的周期，就是技术更替带来的产品生命周期，而技术升级又主要来自西方发达国家的竞争输入。加入WTO之后，国内产业被迫参与国际竞争，产业链中的技术革命造成的技术或者产品周期加入到中国大的产业政策周期中，造成了一定的波动，对已有的产业形成冲击。一旦国际上的技术和产品开始更替或换代，就会对国内弱小的产业造成直接冲击，造成一大批品牌的沉浮。像近期手机的智能革命、彩电的LED平板革命、笔记本的超级本革命都是如此，这些始于国际的技术革命，对国内的行业造成不小的冲击，不少厂家疲于应付、艰难度日。因此，由技术升级造成的周期和竞争压力，是中国企业目前需要应对的主要产业风险。那么，产业周期的更替有无可循的规律，有无规避周期性震荡的方法？三星电子在智能手机领域的赶超为我们提供了一个范本。?深化已有位置?要深化已有的价值链位置，需要瞄准产业竞争的关键要素，寻找机会介入。一旦进入了价值链的关键环节，必须大力投入，强化能力，以做到世界领先为目标。把低门槛的价值环节做到极致，也可以构建行业壁垒。三星在手机设计、内存的研产领域形成无法轻易撼动的产业地位，因此牢牢占据了手机产业链的核心位置，形成了自己独特的产业链，也是唯一一个掌控了自有产业链的手机厂商。设计、内存的价值环节门槛不高，都是凭三星的能力一开始就能够得着的，但二者的逻辑不同，分别通过人才和规模通向了价值环节世界领先的位势。?以人才获取设计能力在手机普及初期，功能相对单纯，基本局限在通话、短信上，手机的外观和内存条是行业的竞争重心。要牢牢占据行业位置，就必须跟随内存和芯片的研发进度，并不断更新款式。当时诺基亚是行业龙头，以经久耐用、操作人性化的定位，使直板机的形象深入人心。而三星看到设计的重要性，制定了“设计优先”的策略，将产品设计看作最基本的功夫，以期在某些产品领域取得第一品牌的位置。2004年，三星的设计已经名副其实成为世界一流。在7年间，三星共获得了18个美国IDEA奖项、26个德国IF奖、27个日本G-Mark奖。这与三星注重创新设计人才的培养紧密相关。三星利用其集团的规模优势，在内部开办了 “创新设计实验室”、时尚学院、美术设计学院等。在三星电子设计中心里，2004年就拥有超过240位设计工程师。在人员培养方面，三星赋予设计人员较大的权力，并安排不同背景的人员形成小组协同工作，经常安排全球性的访问，等等。如此坚决的投入，很多国内厂家难以望其项背。持续的产品设计能力，给科技赋予感性力量的能力，是三星一直做得比较好的方面，在业界赢得了“设计的三星”的美誉。2004年的一款E700，作为雅典奥运手机，开启了三星翻盖手机持续热销的序幕。对比国内厂家，产品设计的能力显得飘忽不定。TCL曾推出过一款女人心产品，红极一时，但之后再没出过类似产品，也没能在消费者心目中形成“设计的TCL”的印象，说明其产品设计背后的团队能力还不够扎实。?以规模获取研产能力在内存条方面，当时三星预见到，内存制造业与其他制造业一样，规模量产是决定因素，因此押宝在DRAM存储类型产品上，迅速投资生产线上量。在投资过程中，三星利用了DRAM存储市场的冷热周期，在淡季投资新的生产线，在旺季收获投资价值。淡旺季的操盘，成为三星在存储领域扩张的重要战略。例如，1996年至1999年全球DRAM销售额呈现负增长时，三星却兴建了四个分厂和美国硅谷分厂。2000年三星存储产值突破100亿美元，这为其日后在手机存储芯片中不可替代的市场地位奠定了基础。同时，类似摩尔定律，手机内存的容量也是迅速扩展的。三星不断投入研发力量，2006年研制出1GB的手机内存