〈新〉管理学激励篇.ppt

第五篇 领导篇 第16章 激励员工 1 什么是动机 2 早期的动机理论 3 当代动机理论 4 当代动机问题 5 从理论到实践：激励员工的一些建议 什么是动机？ 动机：是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性 早期的动机理论： 1.马斯洛的需要层次理论 2.麦格雷戈的x理论与y理论 3.赫茨伯格的激励-保健理论 马斯洛的需要层次理论 低级的需要–外在很大程度的满足 1.生理需要-食物、水以及其他地方的身体满足 2.安全需要-保护自己免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要 高级的需要–内在很大程度的满足 1.社交需要-爱情、归属、接纳、友谊的需要 2.尊重需要-内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等外部尊重因素包括地位、认可和关注 3.自我实现需要-成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要（追求个人能力的内驱力） 一旦某个层次得到大体上的满足，它就不再具有激励作用了 因此根据此理论：若想激励某人，就必须了解此人处于哪个需要层次上，并重点满足该层次的需要 麦克雷戈的x理论与y理论 x理论-认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控 这是一种消极的人性观念 Y理论-认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动 这是一种积极的人性观念 赫茨伯格的激励-保健理论 经过调查发现：一些因素稳定地与工作满意有关，而另一些因素则稳定地与工作不满意有关。但消除了不满意因素不一定能使工作令人满意。 一、内部因素与工作满意和动机有关激励因素激励员工努力工作二、外部因素与工作不满意有关保健因素不能激励员工 例子：利用上诉的早期的动机理论去提升员工的工作积极性。 当代动机理论 主要有六种理论 1.三种需要理论 2.目标设置理论 3.强化理论 4.具有激励作用的工作设计 5.公平理论 6.期望理论 三种需要理论 1.成就需要(nAch)-达到标准、追求卓越、争取成功的需要 -不是追求成功之后得到的荣耀与奖赏 -喜欢自己有权寻找解决问题的办法的工作 -能够及时且准确地得到有关自己工作业绩的反馈信息 -喜欢接受困难的挑战 -回避那些他们觉得特别容易或者特别困难的工作任务 但是，高成就需要者未必是一个优秀的管理者，尤其是对一些规模较大的企业。 高成就需要者与工作 2.权利需要(nPow) -左右他人以某种方式行为的需要 3.归属需要(nAff) -建立友好和亲密的人际关系的愿望 这两种需要并不像成就需要得到广泛的研究，最优秀的管理者是那些权力需要较高而归属需要较低的人 目标设置理论 一、具体的目标会提高工作成绩 1.困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效 2.具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果 二、参与目标的设置工作很有用 1.它提高了目标的可接受性 2.使得人们愿意为达到目标而努力 三、反馈很有用 了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异 自发的反馈是一种激励 四、目标设置理论中的权变因素 1.目标承诺（前提条件） -假定个体既不会降低目标也不会放弃目标 –下列情形中最有可能发生: 目标是公开的 个体是内控类型 目标是自我设定的而不是分派而来的 2.自我效能 自我效能感-个体对于自己能否完成任务的信念 –自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完 成任务 3.民族文化 –目标设置理论受到文化的限制 总结了目标、激励、绩效之间的联系 强化理论 强化理论 –行为是结果的函数 认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物 强化物-如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率 管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工 管理者注意把重点放在积极强化而不是惩罚上 它主要关注的是个体采取某种行到后会带来什么后果 具有激励作用的工作设计 工作设计-将各种任务组合起来构成全部工作的方法 工作设计的历史旨在使工作越来越细化和专业化 一、工作扩大化-通过扩大工作范围而横向拓展工作 工作范围-在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率 并没有给员工提供什么挑战性和有意义的活动 本意是为了避免由于工作过度细化而缺乏变化性 工作丰富化-通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，从而增加了工作深度。 工作深度-员工对于自己工作的控制程度 –传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工来做了 工作特征模型(JCM)-有关工作分析的构想框架 五种主要的工作特点： 技能多样性-一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度多样性越强，就对不同的技能有更大的需求 任务完整性-一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度 任务重要性-一项工作对员工生活