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《绩效管理理论综述

绩效管理理论综述 ? 1、绩效管理的概念 首先来看一下,绩效管理的概念:绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定: 1、期望员工完成的实质性的工作职责; 2、员工的工作对公司实现目标的影响; 3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思; 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; 5、工作绩效如何衡量; 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面我们阐述的三个事实,第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程,这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程,并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识,经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍,为员工提供支持和帮助,帮助员工完善绩效,这是对经理的价值的进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标,绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致,确保企业目标的实现。 还记得前一次课,讲目标管理的时候,讲到的中松义郎的目标一致理论,员工的目标和组织的目标越趋向一致,员工的绩效越好。这里我们再次回顾这个内容,再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实,通过目标分解落实到员工,再通过经理和员工的共同努力,达成和超越这些目标,最终实现员工的成长,实现经理的价值,使公司的目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么,下面我们还要看看绩效管理不是什么?绩效管理中经常会有一些误区,这些误区阻碍了绩效管理的进程,使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊,经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么 要想使绩效管理成功,你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是: 1、经理对员工做某事; 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 3、只在绩效低下时使用; 4、一年一次的填表工作; 绩效管理不是经理对员工做某事,也就是说,他不是经理的专利,不知经理对付员工的手段和工具,它一定是经理和员工共同完成绩效的过程,而不是对员工做某事。 绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒,经常有经理吓唬员工,再不好好干活,我考核你,看你老不老实,这是错误的观念,绩效管理是帮助员工成长的思想而不是动则挥舞吓唬人的大棒,如果有经理这样看待绩效管理,那一定他对经理本身的价值——帮助员工成长缺乏基本的认识。 绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作,绝不是在绩效不好的时候才使用。有的企业说,现在的员工工作积极性不高,执行不到位,我们搞考核吧。这种思想要不得,即便你在这个时候搞了考核,也是浪费资源浪费时间的,因为你根本没有理解绩效管理是什么。 填表打分是经理最熟悉的工作了,也是经理在绩效考核中做得最多的工作了,因为这个工作最简单,就是在人力资源部下发的表格上打个勾,给个分,不耽误时间,容易完成,所以经理喜欢做这个工作。但是,我们说,绩效管理是一个管理程序,绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就可以改善绩效,我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统,直接打一个分就是了。事实上不是这样。 它是两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。 这也紧扣我们的主题,和员工互动,帮助员工成长,这才是绩效管理的根本。 4、绩效管理和绩效考核的区别 好的,我们来看一下,绩效管理和绩效考核的区别什么?经常有经理搞不清二者的概念,甚至经常把两者混淆,等同看待。这样的误区认识给绩效考核的推行工作制造了很大的障碍。 1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析,注重过去,是往回看;而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划,制定绩效规划,帮助员工谋划未来,是向前看。 2、绩效考核注重对个人总体感觉,这个人行不行?好不好?而绩效管理主动绩效的附加值,即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析; 3、绩效考核一般是评估等级,员工的某一项指标在第几等级,而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定,通过标准来衡量员工的绩效。 4、绩效考核更多的是主管打分,凭主观的个人判断去衡量,而绩效管理是以目标的结果进行衡量,更加客观。 5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格,表格成为绩效考核的主体文件,而绩效管理是企业目标相结合,形成完成系统的管理程序。 6、过去的绩效考核以人力资源部为主,人力资源部设计表格,人力资源部考核员工,而现在的绩效管理则以直线经理为主,人力资源部组织,设计模板,组织研讨,由直线经理和下属员工确立目标

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