《营业部绩效考核办法.docVIP

总则 目的： 建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 通过考核指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公司目标之间保持一致； 人员范围：跟单部所有员工。 基本原则： 主线明确，重点突出，简洁实用。 及时、公开透明、公平、公正的原则： 考核分类及日期安排 参与定性考核人员的薪资构成分为固定薪资与浮动薪资两大部分： 固定薪资：为员工的基本工资，不以经营目标的完成状况改变而改变，每月按时固定发放； 浮动薪资：包括两点 定量考核薪资：（具体参见《绩效薪资实施办法（定量）》） 定性考核薪资：与员工的个人定性考核指标相结合，从每个月的薪资中抽取部分出来，以季度为单位汇总进行考核。 2．考核日期安排： 考核类型 考核周期 考核时间 绩效工资发放 考核主体 定量考核 以月为单位 次月1日至7日 当月工资 （见后表） 定性考核 以季度为单位 次季度首月1日至7日 当季度最后一月工资 （见后表） 注：1.“考核时间”期间要将考核结果最终确定下来，以配合下月薪资与绩效工资的正常发放； 2.月度考核（定量）时，考核者在次月的3日前将已评分的考核表按时送到部门主管处进行考核成绩进行调整后交部门经理核定，并于8日前交薪资作业人员制订薪资报表； 3.季度考核（定性）时，个人考核部分考核者在次季度首月3日前要将已评分的考核表按时送到部门主管处进行考核成绩进行调整后交部门经理核定，并于8日前交薪资作业人员制订薪资报表； 4.如遇节假日，以上日期往后顺延。 5.绩效考核评定后，员工个人成绩需在部门范围公开，但不公布具体的额度； 考核者的确定及考核比例分配 为了保证考核的公平性与公正性，对考核者、调整者与核定者的规定如下(括弧内的数字为考核者评分所占的权重)： 职位类型 自评 考核者 调整者 核定者 部门主管 部门主管（70%） 部门经理（30%） 部门经理 经理 部门跟单 部门跟单（70%） 部门主管（30%） 部门主管 部门经理 注：1.在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止，由接任者担当考核者，继续推行考核工作； 考核项目及权重 考核类别：月度考核以定量考核为主，季度考核以定性考核为主； 个人考核项目、内容：月度考核主要从定量指标进行考核，注重的是客观数据；季度考核主要从工作态度、能力、考勤几个方面进行考核，（见【】【】【】×定性考核成绩 定性考核成绩的核定分几步 考核者评定出初步的成绩，根据各自所占权重的不同（参见【附表2】），计算出综合成绩； 人力资源部对综合成绩进行调整； 部门经理对成绩进行最后的核定。 考核结果的运用 在部门月度考核任务完成的前提下，个人连续几个月被评优秀的员工可以做为员工晋升的依据； 员工的岗位调整（包括员工的辞退）； 员工下一年度的培训需求来源 考核面谈 为了帮助员工进行有效的工作改进，充分提升部门的工作业绩，在考核结果公布以后，部门负责人必须对本部门的各位员工进行考核面谈，考核面谈可以分以下三个步骤进行： 考核面谈的准备： 考核者要明确面谈需达到的目标，目的就是要就考核达成一致，而不是训斥；指出下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出针对缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准； 被考核者准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备； 考核面谈的具体情况填制表格（见【】绩效: 面谈形式：面谈者诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论； 面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标； 提出绩效改进计划： 确定改进计划：改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等； 改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征； 月度绩效考核表【】 共 分 加 分 加 分 加 分 累计加 分 警告一次扣3分 记小过一次扣6分 记大过一次扣9分 迟到一次扣1分 早退一次扣1分 共 次 共 次 共 次 共 次 共 次 扣 分 扣 分 扣 分 扣 分 扣 分 累计扣 分 考核得分： 纪律表现得分： 综合得分： 注：1.　综合得分=(考核得分*考核所占权重)+(纪律表现得分*考核所占权重) 2.　考核者所占的考核权重参见制度内容。 季度绩效考核表【】～～～～ 服从性 能够积