《薪酬原则.docxVIP

无论是调薪，还是设计薪酬体系，薪酬的几大原则是最根本也是以不变应万变的对策。书本理论上薪酬原则有三条：外部竞争性、内部公平性及激励性。除此之外，很多HR归纳出来还有二条：合法性和合理性（公司承受能力）。所以说，抓住上面5条核心及其确保上述原则得以贯彻的工具方法，我们就能够找到切入点：（1）外部竞争性——薪酬调查（2）内部公平性——职位分析（3）激励性——绩效管理（4）合法性——了解工资相关法规（5）合理性——分析公司经营状况及薪酬总额。2、逐条抓住薪酬原则（1）外部竞争性——薪酬调查虽然薪酬报告可以通过一定的费用从专业机构获取，但是我相信以目前国内企业现状和老板思路而言，这个动作得到支持的可能性是非常低的。所以，作为一名HR来说，薪酬调查更多考验的是平时的积累，包括几个方面（借机温习一下昨日的话题）：A. 应聘者的数据。既然是做招聘的，招聘过程中我们都会让应聘人填写应聘登记表，并且都会有“当前薪酬”或者“期望薪酬”等栏目，这是可以获取外部薪酬水平的重要途径。虽然有人说，应聘者填写的多半是有水分的，但是我相信会有不少的应聘人是能够做到实事求是的，而且HR（特别是专场招聘的HR）要根据经验来适当撇去水分，也不是一件难事。B. 其他竞争对手或类似公司在网站上发布的招聘岗位的开价。这也是一种办法，虽然网站上呈现出的是一个区间数，且越来越多企业采用“面议”或者“不显示具体数额”这个选项，但是我相信还是有一些数据可以挖掘。至于这个职位是正常招聘的还是企业宣传目的而一直放在那里的，那我们就要仁者见仁智者见智了。C. 同行HR的交流。这个是比较可靠的渠道，而且获取的数据在水分和真实性上有更高的信度，但是这个却是非常考验HR平日里的为人的。你开口问了会不会有人回答你？凭什么别人告诉你？这些都不是靠一时兴起就能成就的。而且，既然说是交流，也就有得到得有付出，诚意这个问题，不用我来多说吧。D. 其他诸如沙龙、行业协会、公开媒体等渠道。但是这些都不如直接付钱购买来得稳定和可靠。无论是上述哪种薪酬调查的渠道，都是有其优缺点的，尤其是他们都不花钱，所以在数据可靠性上打折是在所难免的，我们要学会去芜存菁，学会如何从剥开杂乱无章的数据从中得到自己想要的信息，而不是吹毛求疵、杞人忧天。你说你用个小米手机跟别人肾6比，那能比么？小米的价格就是小米的性价比，调整好自己的心态。拿个1k的手机硬要打压别人6k+的，该去看看心理医生了吧。同样的，既是免费的薪酬调查渠道，我们就要对其容错性有一定的考虑。（2）内部公平性——职位分析这个也就是我们做薪酬的同仁们最为头疼的。有时候调薪的好事变成一桩惨案，无非就是在公平性这一关上出了差池。不患寡而患不均，这是一种常态。其实这个问题，也是跟平时积累有关。职位分析不是一天两天的事情，如果企业之前有成熟的职位评价体系，那么固然是最好的，如果没有，那么这个你就得在调薪前有所把握。当然，实在把握不准的，也不是没有办法。可以将此问题逐步下移，即部门内员工的二级分配由部门负责人确定并报备HR部门，而HR部门则主导部门贡献与分配。当然，也不是说二级分配扔给部门了，就没HR部门什么事了，我们还是要在平时多关注到基层情况，至少哪些职位是比较关键的，哪些职位是随手可抓的，心里一定要做到有数。并且，HR部门也应当起到职能部门该有的指导和监督作用，否则用人部门分配不公、一手遮天最终捅出篓子，我不信HR部门能独善其身。至于部门的分配，那还是考验HR的一门硬功夫。公司经营中，哪些部门贡献大、责任大、风险大，哪些部门权重就高；哪些部门工作好，哪些部门得分就高。这些评价从哪来？平时经营中观察记录，老板的管理思路中揣摩，甚至还会考验HR对行业的了解程度。这个不容易，但确实也不太好指望别人能帮上忙，这一关，还是得自己跨过去。（3）激励性——绩效管理如果说调薪是个机会，那就是很多相关的、以前在推进上阻力重重的HR管理问题，也可以借由调薪的势头，再次加以强调和贯彻。绩效管理的执行力问题，是很多HR最头疼的。因为绩效如果关联性不够、指导监督力度不足，则很容易变成走形式。调薪和薪酬设计一样，要体现对员工的激励性，或者反过来说，绩效管理的激励性往往是通过与薪酬、晋升、培训等工作挂钩才得以实现。所以，如果之前有什么绩效管理大家都不太重视的，那么将这次调薪与绩效管理加强关联，不失为一石二鸟的好办法（解决了尺度问题也抓好了绩效力度）。如果谁跳出来有异议，得，之前贯彻的时候谁让你不重视，现在跳出来打自己脸，怪不得别人。同样道理，其他一些自己想要重点去推的相关工作也可以借借这个东风（当然前提是老板同意这么做）。（4）合法性——工资相关法律一般来说，调薪加薪，都是好事，很少会涉及到法律风险。只是我们要尽量关注到一些与薪酬相关的其他事件，譬如薪酬调整引起的社保基数、所得税等问题。这个问题上