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让你的薪酬体系更有竞争力　建立一套具有企业竞争力的薪酬体系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的竞争力，构建一支稳定的员工队伍，为员工提供清晰的职业生涯途径。　　那么，如何建立具有竞争力的薪酬体系？　　第一步??开发公司的核心竞争力　　培育企业的核心优势，使得竞争力对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势，就需要开发公司的核心竞争力。企业核心竞争力的简单描述就是公司成功需要的关键行为方式和行为，以及公司不同岗位、不同部门分别需要具备哪些竞争力要素。例如：职能或技术专长坚持注重实效客户聚集行动导向找出问题、解决问题坦率、诚实、直接主动寻求个人发展组织成就导向。　　第二步??建立关键的职业生涯通道　　下一步就要在公司内定义主要的职业生涯通道，这些通道是：技术类：从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作；专业类：要求能够完成复杂的任务，具备多方面的能力和经验。这些职能通常都是成果导向或结果导向的；管理类：要求能为部门或公司提供丰富的经验，从而实现部门或企业的目标；划分这三个职业生涯通道有助于对一个部门内的职位进行分类，进而识别出独特的竞争力要求。对每一类职业生涯通道分别建立一套薪酬等级，并借此吸引和留住具有较强能力和较高绩效的员工。　　第三步?? 为特定的部门开发竞争力　　对上述三类职业生涯通道，每个部门的一线经理肩负着为自己所在的部门开发关键竞争能力的职责。每个部门经理在人力资源部的协助下，识别和确认对自己部门非常关键的竞争力分别是什么。鼓励经理们在适用于整个公司的核心竞争力要素清单的基础上有突破，从而识别出他们所在部门需要的特别要求。　　这些任务的核心能力要素必须有准确的定义和一系列的行为参数，整个设计过程是开放的，事业部经理和一些高级职员都要有很大程度的参与。这个项目应成为开发和管理其他关键人力资源子系统时明确参照的对象。　　第四步?? 建立评估框架　　经理们和人力资源部都参与了对组织需要的核心竞争力的定义工作，能够理解每个要素的基本含义。在此基础上，经理们对员工的绩效记录和其他相关背景资料进行分析，从这些资料中把每一个人的各种能力总结出来。在完成这个过程时，使用“四级评估尺度”，对每个员工的每个竞争力要素分别给出相应的评定结果。　　1.实习级：只有基本水平的技能，应努力提高自己在这项能力方面的表现。　　2.技师级：具备全面胜任或达到娴熟的水平。经理应让这些员工尽可能发挥自己的能力，帮助部门取得成绩。　　3.高级：能力已超过了对他的职责界定的边界，具备较强的创新能力。个人表现超出了标准期望水平且能够在如何应用该项能力要素方面有所创新，完成超过期望水平的任务。　　4.专家级。在这个级别上的个人已经成为胜任该项能力的榜样，能够为他人提供培训、教练和独特的指导。　　这些级别很容易区分并被应用到对竞争力要素的评价中。经理们使用这个评价框架能够对本部门现有人才的能力状况有一个全面的了解，然后借此对部门的发展做出规划。后面讨论到竞争力和目标完成情况相结合进行分析时，还会用到这个评价框架。　　第五步??建立薪酬支持计划　　除了推动上述竞争力开发过程和员工评价活动外，还需要开发出一套新的薪酬计划。该计划将和竞争力的开发过程整合在一起，从而对后者起到支持作用。为了简要地对这项任务进行概括，首先须对大量的岗位进行分析，拿这些岗位的当前薪酬水平和可靠、有效的市场数据做比较。在很多情况下，还得对每个岗位的情况进行问卷调查。通过分析这些数据，为每个岗位设立一个对应的市场参照范围，选择市场参照的原则是它必须和公司整体薪酬策略保持一致，即这是一个具备足够竞争力，同时公司还负担得起的市场水平。　　接下来的任务是构建一套较宽的工资范围。然后把所有岗位放到这套新的工资范围中去。采用六档累计的工资范围，最低到最高的幅度相差75%.在综合岗位对应的市场水平和当前的薪酬水平这两个因素的基础上，把岗位嵌入工资范围的适当位置，这个位置还必须和它在整个组织中的相对位置大致相符。这样就使公司废除了过去一直采用的大量复杂的工资范围以及对职位评价进行控制的做法，同时员工们还得到了明显的工资增长机会。　　一旦工资范围确定下来，就可以把他们分为四个能力等级档。每档分别对应前面提到的四档评价标准：实习级、技师级、高级和专家级。每个工资档次反映了员工在相应的整体竞争能力等级上表现出来的绩效水平所对应的工资参数，它代表的是理想的或目标的工资范围。因此，它给人的感觉是每一档工资是一个可接受的方差范围，这个方差为营造内部公平和外部竞争力留下了充分的余地。当某一个员工“应该”得到和“实际”得到的工资之间根据工资变化出现差异时，经理就能注意到这个问题，并采取特定的调整。　　第六步??把上述步骤和薪酬管理政策整合到一起　　接下来的任务是把这些步骤整合到一个共同的系统中，人力资源部门在方案设计