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让绩效管理落地生根现代人力资源管理是基于3P管理模式为核心内容的人力资源管理系统。3P是指职位或岗位评价系统 （Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）。2012年，全所已初步探索并搭建3P管理系统的雏形，在此基础上，我们将构建符合药交所实际的3P管理系统，实现现代人力资源管理。在3P管理系统中，绩效管理是核心中的核心，因为实现全所战略、完成经营目标，达成组织绩效和个人绩效，是一切工作的出发点。本文主要分两部分，一是梳理一般企业中绩效管理中不足，二是提出我所绩效管理改进的措施。绩效管理的“三重三轻”（一）重考核轻管理每年年底，各个企业都在开展考核评价员工的工作，每年的考核内容、考核方法和考核流程差异不大，给人的印象：绩效考核就是在年底进行述职、填表、打分，最终结果就是一张考核表，上面有个人总结、部门评价和考核分数，一年的辛劳，用一张表和一系列仪式总结完毕，最后的结果成为人力资源部归档和财务分配兑现年终奖的参考依据。那么这张考核表，对全所运营和经营业绩完成是否有帮助？对员工的绩效提升有何益处？有人对绩效管理提出了质疑。其实，我们是将年终考核等同于整个绩效考核，将绩效考核等同于绩效管理。以上一系列工作是绩效考核的部分内容，绩效考核只是绩效管理中绩效评价的具体内容之一。绩效管理是一个闭合的链条和有机管理体系，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈，强调的是及时沟通、过程改进、目标实现。而如果只是通过一次年终绩效考核来完成目标实现，恐怕是缘木求鱼。真正的绩效管理“三分靠考核，七分靠管理”，考核只是为达成绩效、实现目标服务，但如果重视考核失去管理，就变为借“绩效之名”成“考核之实”，本末倒置。（二）重结果轻过程绩效管理是否落实，判定标准就是是否能帮助企业达成目标。绩效管理不是让员工自行摸索，管理人员在旁边观察，在考核时对员工表现给予分数，这是《论语》中“不教而杀”的表现。在一个新型的企业中，管理人员首先是教练、教育者的角色，自己清楚才能服人也才能管理人。绩效管理的过程就是上级能在下级员工开始执行任务之前，能够明白地告知目标任务的重要性、影响程度、何时开始、何时要完成、完成之程度，在执行任务的过程中能够给予员工以指导，对于过程中的不足及时给予修正，这样员工才能对目标事先加以安排，在过程中可以提升自身能力，最终让目标任务达成，这就是绩效管理落实的关键。绩效管理也不是只用来实现所谓的“公平性”，特别是财务分配的公平性。因为财务分配的公平，并不能确保企业经营业绩目标的完成。绩效不好的员工没有拿到好的财务报酬，企业还是达不到当年的整体目标，第二年，绩效不好的员工依然没有方向和动力去自动提升绩效，因为少拿奖金或薪资并不能将一个人自动自发变成绩效好的员工，甚至有可能适得其反。绩效管理需要的是对于过程不断的修正、辅导、沟通，绩效指标是员工很好地完成岗位职责和年度工作目标的标杆，通过不断完成绩效指标来引导员工的行为，提升员工完成绩效的能力，进而完成企业所要的目标。所以，绩效管理强调管理在事前和事中的沟通、辅导、激励，强调过程，结果只是过程的最终反应。（三）重眼前轻长远绩效管理的最终目的也不是管理，而是服务于企业的发展，持续的提升企业业绩，持续地通过企业为社会提供有效的产品和服务，传递正面积极的价值，包括输送人才。在实际过程中，绩效管理可能会陷入过于关注具体细节，对短期工作目标的投入，使得组织的长期战略目标被错误修正。比较典型的案例，70年代，索尼公司追求零部件的零差错率，不断地强化个人的绩效指标，过于精细控制和提升个人业绩，导致员工对工作热情不够，责任心下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规定，但整个组织的目标被忽视，组织的风气受到破坏。还有一个案例是惠普公司，在公司业绩表现不良、市场压力难以承受的情况下，公司聘用了职业经理人赫德采用实用主义管理方式，这种方式与惠普公司的文化传统有着明显的冲突，尽管刚开始这种“唯绩效主义”在一定时间内提升了绩效，但是几十年积累的惠普公司文化传统被破坏，人员流失，组织内部士气低落，但最终导致公司陷入业绩严重下滑的恶性循环。绩效管理在实际操作中有时候会自觉不自觉地围绕管理权力走，管理者根据部门情况推进的事项有可能不是部门目标或绩效指标的内容，偏离绩效指标的方向，下级员工只能根据要求去做，因为管理者享有程度不等的人财物及绩效评价的权力，这样就会造成完成部门领导的交办的任务但不是完成绩效，这种情况称之为“官本位”变质。绩效管理改进途径（一）引入全面绩效理念提到绩效不能只是绩效考核，而是全面绩效的理念，绩效管理是绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励螺旋式循环的过程，是动