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论供应链整合 摘要： 在信息化，网络化的今天，企业之间的竞争已不再集中于产品质量，而上升到了供应链之间的竞争。打造衔接紧密，反应迅速的供应链对于企业日益重要，供应链的整合也因而变得更加必须。 abstract: today, as the information and network technology develops, the competition among enterprises is no longer product quality any more, but becomes the competition between the supply chains. creating a close convergence, responsive quickly supply chain is increasingly important for enterprises, so the supply chain integration has become even more imperative. 关键词： 供应链；分销渠道；供应商 key words: supply chain；distribution channels；suppliers 中图分类号：f274 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2012）11-0011-02 0 引言 企业之生存，产品创新固然是重中之重，但供应链整合，对于企业也同样重要。如何紧密企业与上游供应链的缝隙，怎样去压缩同下游零售渠道的反应迟滞时间，从而能在供应链的高度上快捷响应顾客需求，提供优质服务，已是当前企业必需面对的问题。供应链整合的思路也当为企业管理者重视，在企业运营中不断实践，从而优化业务组合，突破原来逆境，提升企业竞争力。 1 供应链的内涵 供应链是企业发展自身优化，由原先的独立个体谋求企业内部物流一体化发散出来的整合上下游企业，形成能够提供优质服务的利益共同体的新思路。这种新的思维方式正在改变着企业的生存状态。竞争的焦点，也从产品自身转移到产业链。企业拥有反应迅捷的，高度整合的供应链，成为提升竞争力的新途径。 简单地说，供应链包含与转移货物从原材料阶段到最终用户相关联的所有活动。理解供应链的概念，要把握以下几点：①企业必须突破原有独立经营的思路，致力于发展高标准的信任与合作的关系。②企业必须打破信息孤岛的局面，做到与伙伴的数据信息共享。如即时时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据等。③企业必须要建立健全供应链利益共享机制。企业必须厘清自身位于供应链的位置及应承担的责任与义务。供应链的整合，也必然会引起企业物流管理重心的转移，这里需要强调一点，理解供应链的概念，不能错误地把供应链当作单一的链条，而应是一张供应网络。供应链的整合，是一项繁复的系统工程，本文以生产企业为切入点，分析生产企业与上游供应商及其与下游分销渠道整合的方法与思路。 2 企业供应链整合思路——上游整合 生产企业在生产经营中，需要考虑的主要问题之一，就是库存的保持与压缩。生产企业在库存上需要承担过多的精力与支出，才能维持自身经营和与下游的交互。供应链整合的思路，就是打破生产企业与上游供应商的壁垒，降低库存成本与费用，压缩供应商的供应时间。 2.1 将库存转移至供应商 供应链管理的杰出企业代表——戴尔公司，以订单为业务流程的核心，只有在接收到订单时，才组织生产活动。在此之前，戴尔产品的所有零配件都在供应商的仓库中，这种生产模式，可以大大降低戴尔公司的库存费用。 美的公司也仿效了戴尔的做法，美的原先需要维持一定数量的电器零配件和成品，这需要美的付出很大的库存费用，积压的产品占去了可用于再生产的流动资金，为此美的加强了与供应商的互动与沟通，构建了功能齐全的erp系统，供应商通过访问美的公司的erp系统，就可查看美的公司的预期需求，并着手安排生产。通过这种模式，美的公司的库存状况得到很大改观。 通过企业内部前台电子化与后台业务流程重组，企业可以更方便地去与上游供应商整合，但这种思路依然受制于另外一个因素，即反应时间，也就是供应商货物供应时间。这需要另外一个整合思路——压缩反应时间。 2.2 压缩反应时间 所谓反应时间，就是货物由供应商接到订单，到货物送达生产企业的时间。信息化的结果可以使单据传递瞬间完成，但实体物流的用时仍然决定于物流作业的效率。现代物流在经历信息化、机械化、自动化、智能化、网络化后，反应时间一再压缩，但仍然存在进一步缩短反应时间的可能。 著名西班牙时装品牌公司zara，50％的产品来自于400余家外