《设想与思路.docVIP

科菲新能源销售公司调研 概况 现西北地区的投资与运营管理分由投资发展部及运营管理部共同负责，投资发展部设投资经理，运营管理部设西北运营区，其它管理职能均由总部完成。现西北地区无负责的投资经理，运营区原管辖范围为河南、山西、西北五省、西南三省一市，现河南地区运营管理已授权西北区运营副经理管理。 西北运营区2010年运营收入约4000万元，其中河南地区约3650万元，西北地区年运营收入约200万元，西南地区的年运营收入约150万元，市场发展极不平衡，而从地区经济发展情况看，这种不平衡并无合理的解释方法。可以认为，西北、西南地区所辖省、直辖市、自治区共9个，其业务量却不足河南一省的10%，市场推广的潜力巨大，建立专门的管理部门，全力加强市场行为，应已成当务之急。 近一年来，河南地区运营合同规模扩大至4500万元以上，西安地区运营收入扩大约600万元，合同额扩大约800万元，西南地区（集中在重庆地区）合同额扩大约400万元。但西北、西南地区总规模约2100万，仍只有河南的1/2左右。 建立以西安为主导的专门管理机构，对西北（可暂代理西南区运营）地区的资源进行挖掘、整理，加强投资分析，能较快扩大市场，还能探索新的营销模式，也能逐步建立一支有力的投资、运营团队。 各种能源管理合同，传统中以直销为主，销售队伍强调投资经理的个人能力，弱化了销售团队的作用，在市场行为中对行业协作并不重视，在新的组织中，强调了对销售团队的建立与行业的协作，充分利用全行业的资源，将可成为能源管理市场扩大的基本途径，只有快速占领市场，才能以远大能源为中心，形成以远大能源为模式的行业标准。建立并遵循合理的营销团队，才能推迟行业竞争加剧的进度，从而保证行业的健康发展。 合理、充分利用现有人力资源，减轻日益加剧的人力资源压力与日益增长的人力成本压力，还能保护已有队伍的持续稳定。运营管理部所出现的人力资源流失，大多是三年以上的员工，其中不乏基础甚好的年轻人，这部分员工都是曾被远大文化所深深感染的最后几批人，他们对远大文化的理解是更深的。保护这批人，就是保护我们的未来。但不改变工作的责任与能力，单纯的改变收入，实际效果等同于剪箭疗法。扩大他们的工作责任，扩展他们的工作能力，提高他们的工作成就，从而带来收入的提高，是长久之计。 投资业务的快速拓展，必须同时有投资经理队伍的快速扩大，这种快速扩大，必然加大投资部的人才流动速率，这种流动，正是我们并不多的的核心竞争力在同行业中快速流传的理由，当然，我们认为会有少数能力足够的营销人员会稳定存在，这些人，会在交来成为我们营销队伍的骨干。合理限制投资经理的专业水平，目前可以成为有效的措施，这种降低，也为快速形成营销队伍带来了更多的可能，同时也是降低人力成本的途径之一。投资经理的专业性，更着重于客户关系的拓展（合同成立后的维护，转移到运营管理部的商务部门）、更着重于销售过程，而投资分析的专业技术与能源管理的专业过程，转移由能力强的运营主管兼任。重视营销一体化，充分利用运营队伍远高于销售队伍的人员稳定性，是保持我们的竞争力、保持整体团队稳定、实现全员营销的合理模式。 引入代理、经销制。营销队伍的建立，必然有个过程，尤其是可靠、忠诚的队伍，这个过程的实现可能要延长至二年甚至三年以上。而代理、经销商的发展，虽然分去了我们的部分利润，但却为我们提供了一个广阔的市场体系，使我们的理念迅速扩大规模，但销售支持模式的存在，又能将我们的专业技能优势较好的把握。 后附有模式的简单细则。 分公司管理职能与组织结构 概述 经营模式主要思路来源于充分利用现有的运营队伍和市场体系，不同于现行的管理模式，同时各种新的制度与方法的建立，在核算及方法上需要有相对的独立性，建立成立新的分公司，以独立核算的模式，在集团、总公司的原则下进行管理及探索。 管理职能 日常办公、行政管理，响应与执行总公司的指示 日常人事管理，基于总公司的人力资源培训管理 日常的资金管理、财务核算，基于总公司的融资管理与审计管理 日常的投资管理，代理、经销商的管理，合同管理 日常运营管理、用户关系管理，基于总公司的市场推广 组织结构 总经理 信息部 财务部 投资管理部 运营技术部 职位与职能 信息部 设信息二名，其中一名主管 日常办公、行政管理，负责与总公司的协调与沟通 信息收集、整理、分析、传达、外联与接待 合同审核与管理 主管负责出纳、信息员负责物资管理 财务部 2.1 设会计一名，出纳及库管均由信息部兼任 2.2 资金管理、财务核算 2.3 投、融资管理 投资管理部 3.1 投资经理：人员若干，负责与集团事务所的协作或独立投资管理，在销售支持的协助下，组成相对固定的投资管理团队，完成投资任务。高级投资经理需负责客户关系管