联想绩效考核指标.doc

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联想绩效考核指标

联想绩效考核指标 联想公司绩效考核方法的实施与问题分析 【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈,为实现企业效益,促进企业发展,许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性,因此选择适合企业的绩效考核方法,制定恰当的实施过程,显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施,出现的问题及解决措施展开具体讨论。 【关键词】联想公司;绩效考核方法;问题 【正文】: 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。 绩效考核是一个过程,是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量,促进员工自身发展,确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。 1、 联想公司现行绩效考核方法的实施 联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评,通过双向评估过程考核干部和员工;考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外,更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据,立足长远。 联想公司以“双因素”为理论基础,采取以目标考核法为主,自评与上级评价相结合,在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时,同时结合部门和个人两方面的绩效成绩,分配不同的权重,达到个人绩效与部门绩效相结合;在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。 联想公司通过明确部门职责,把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门,使得各部门以实现分目标为宗旨,履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目,并在部门内部,部门与部门之间,处与处之间,建立职责的联系、规章和规范,合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”, 在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 设定职责和目标后,联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价: 1、定期检查评议。以干部考核评价为例,联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,双方认可。 2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的,包括上级对下级的考核,平级之间、下级对上级的评议,以及部门互评等。通过部门互评,发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩,为干部选拔提供参考依据,并为培养干部及干部的自我发展提供参考,帮助干部清醒认识自我,建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行,员工绩效考核、部门互评和民主评议,每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核,同时要体现各自的主题业务。 员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向,针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力,这部分为过程导向,按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。 2、 绩效考核方法实施过程中存在的问题 整体来说,联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程,有理有据。但也有其局限性,具体如下: 1、目标管理法应用的局限性。(1)在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。(2)分解在不同部门的分目标往往难以一致,使得相同层次的部门承担不同的任务,因此无法保证部门间考评的公正公平,也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。(3)联想集团有多个部门,其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的,而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现,以考评员工或组织的工作效果为主,注重的是员工或团队的产出和贡献,只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位,不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评,因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。 2、制度化考核手段的缺点。(1)述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性,可能产生片面思考问题的情况,最终导致员工个人目标偏离组织目标。(2)量化考核、细化到人的考核方式,适合于那些目标周期短,易实现的人员的考核。联想集团员工数量多,部门多样化,细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性,只适合于工作结果易于观察的岗位,对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。 3、多视角、全方位的考核形式的缺点。(1)由于部门分工的不同,不同部门之间相互不

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