事业部内部协作管理制度.doc

事业部内部协作管理制度 篇一：事业部管理制度 事业部及子公司管理制度 一 适用范围 1.1 使用范围 本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。 1.2 管控模式 公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。 1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。 1.2.2 统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。 1.2.3 自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。 1.2.4 独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。 1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。 2 事业部与子公司的计划与预算 2．1 滚动式三年规划与预算。 2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。 2.1.2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总 裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。 2.1.3 滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算 各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。 2．2 年度计划与预算 2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一 个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。 2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算 2.3 季度/月度计划与预算 各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。 3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分 3.1 职责划分 3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分 部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货 品重量或体积分摊物流费用）交财务部。 3.1.2 事业部（子公司）间工作范围划分 3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。 3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。 3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。 3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营