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超市服务策略 增强全员服务意识 超级市场的全员服务意识是真正实施其服务策略的先决条件，服务要从每一位员工做起，为消费者 服务的理念必须广泛而深刻地为员工所认可，并且体现在日常工作中的一言一行当。在服务工作中，需要分析和把握顾客的需求，不断改善超市的商品组合及营销策略，从而建立顾客的忠诚度和提高销售业绩。成功的超市企业之所以具有竞争对手难以抄袭的形象，正是因为赢得顾客忠诚度。 一些著名的大型外资超级市场，如沃尔玛、麦德龙、家乐福，始终把“顾客第一”的观念作为他们打开市场、占领市场的利器。他们的“顾客第一”观念表现在必须根据顾客的需求及时培育市场，顾客是企业利润的真正源泉，失去顾客就失支了企业的根本利益。市场存在着机遇，创造机遇的是千千万万的顾客，想消费者所想是企业营销的出发点。基于此，沃尔玛喊出了“顾客是老板”的口号，沃尔玛说过：“超越顾客和期望，顾客客就会一再光临。满足顾客和要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们。对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口。” 案例：法国Promodes冠军超市的便民服务 法国Promodes超市有一个很响亮的口号：“你很难打败一个冠军 。”这一口号体现了一种企业精神，在法国被称为“冠军”超市位置虽不算理想，但其出钯的服务却吸引周边20公里范围内的居民。要这家超市的两个正门中间，有两便民服务项目------修鞋和配钥匙。卖场内从商品陈列摆放、视觉筹划、商品花色种等都做得极其考究。为贴近顾客，这家超市还将店长等主要管理人员、各品类主管及面包师的照片贴于超市入口处，并公布姓名电话，超以接近顾客的作用。此外，这家用“冠军”超讪还印刷了经营商品的陈列区位图以便于顾客选购商品。出色的服务为超市创造了良好的经济效益和社会效益。 案例：武商超市的全员服务意识 武商超市被评为武商集团“优秀团队”、“武汉地区2000年度先进先进大开型超市”。武商超市的成功得益于全员服务意识。服务产生效益，服务创造出附加值。微笑是无价的，这种效益就是招牌效益，这种效益是潜在的，超市将服务目标定在超越顾客的需求上，从而引导员工在服务技能、服务环境上做文章。武商超讪提倡“无打扰”服务，还开创了以下服务： “一站式”服务：利用连带商品链提醒顾客一次购齐所需商品。 “无忧”服务：在包退包换时主动为特殊顾客送货上门，顾客“回头率”很高。 “三米见微笑”：只要是超市面上员工 ，不管是干部还是促销人员，距离顾客三米远就要面带微笑。 “日式服务”：向日本超市学习，每天早晨，武商超市员工就要大声练习：“欢迎光临”、“谢谢”、“对不超”、“欢迎下次光临” 正因为武商超市抓好了服务，因而就抓住了客源，服务为武商超市创造出巨大的社会效益和经济效益。 建立健全适应市场服务的人才管理制 完善超市人才选拔制度 超市作为经营部门，为了适应指挥时期竞争的需要，其内部的组织机构应以全方位参与营销的方式去设置，其中营销工作人员应该保证在90%---95%以上的比例，管理人员不超过5%--10%。 超市内部组织机构设置及其功能 部门 功能 市场调研部门 了解市场需求 业务部门 满足消费者需要 销售部门 为消费者提供服务 广告公关部门 沟通各种关系 人、财、物管理以及必要的上层领导 为上述部门服务和进监督 企业核心人才的候选者往往要经过去时细心推选，选出人选后再在公司内（外）使用特殊的课程进行培养。企业核心人才的候选人一般由各部门经理和人事部通过等级考核、成绩等进行综合判断后推选出来。 案例：沃尔玛的人才选拔制度 多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。对于现有的员工，它坚持鼓励挖掘的原则，提倡从“草根”（基层）中培养管理者。他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同进也经其他伙伴树立了榜样。内部提拔的同时，沃尔玛也着手于外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。不论是内部提拔还是外部聘请，沃尔玛都对他们实行系统的专业培育。通常沃尔玛的专业培训每个月都会进行1—2次。一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。正是沃尔玛两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。 案例：河南思达超市的用人策略 思达超市员工构成为：总人数1800人，大专以上学历占14%，35岁以上占50%，女性占70%，并购企业员工占总人数的40%以上。思达超市十分重视加强组织队伍的建设，在不断的改革创新中，促使企业组织结构更加合理和完善。思达超市组织建设的成功得益于严格的管理者选用原则： 首先，管理人和控制事务的能力。思达超市综合考虑年龄、经验、经历等因素，重用一批原国有企业的管理干部，对超市的管理能力很强。 其次，性格特征，思达在聘用管理者时，对于性格特