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现场管理(主要概念、方法、实践步骤) 1.现场管理的基本概念 软件开发的现场项目一般指驻留在客户现场的软件开发项目形式。从同客户的合作模式来讲可以大体分两类，一类是人员外派的软件外包模式，主要特征是项目中的工作计划、质量要求、作业方法等均由客户来安排, 根据客户对人员的需求提供相应的人力资源。需求和成本由客户完全控制，团队协助客户实施项目。另外类是项目整包模式，但是作业团队在客户现地进行工作。 现场管理一直伴随着软件外包发展变化。从早期（90年代）日本许多项目就采用外协的方式进行软件项目的开发，从项目经理到各类专业的软件工程师（SE）来自许多不同的公司，一起参与同一个项目。再如一些软件项目的从设计开始，就外派或外包到日本作业现场同客户一起进行设计作业，到项目后期一起同客户到用户现地进行测试和验证等等。 国内2004年以后逐步对软件外包服务的认可，越来越多的企业通过软件外包进行资源的整合以及优化资源的配置，规模也越来越大，对应的现场项目所占比例越来越大。 ? 2.现场管理面临的问题 由于现场项目的工作地点不在本企业，往往造成对现场作业团队人员的管理不足。一方面长时间的驻外工作容易造成现场工作人员缺少组织的关心从而产生孤独感和游离感，另一方面由于工作内容单纯地取决于客户需求，缺少企业对员工成长性和发展性考虑，所以容易造成员工对自身需求的不确定性，凌乱没有目标，从而加速导致员工对组织期望的降低，对组织活动参与度热情的衰退，进而形成内外脱节。常面临的问题有： 从客户方面来看，现场的作业环境、流程、方法、组织形态、质量要求等等差异性比较大，对现场人员或团队的要求也不一样。比如有些客户对现场人员的工作要求比较多的，人员稳定性、离职率、人员工资的竞争性等都有要求，也在营造各软件供应商之间的竞争氛围，因此人员的表现直接关系到所占的份额。 有些现场项目，现场人员是分散在各个项目中，现场人员不多，整体处于从属地位，现场人员对项目进程的影响度比较小，客户方项目经理比较强势，对自身团队和外协团队要求都比较高的。如，一些现场项目开始强调要加班到9点，即使是学习也要这样。 有些客户现场，从以前人员分散在各个客户项目中，逐步转化为由现场管理团队承担一些项目或者模块，从而避免人员散在其他公司的项目里面，与其它公司产生直接竞争冲突。 有些客户需要现场人员在能力、技术等方面比较全面的，对现场人员也在考察，对于能力比较强的现场人员，客户也在逐步考虑给予一些管理的机会。 从员工自身发展来说，现场人员自身需求比较凌乱。比如现场员工虽然对培训有普遍的需求，但是组织培训，尤其周末培训，参与度不高。由于现场管理的薄弱，导致部分人员对自身要求逐步降低，甚至已经“做疲掉了”，人员之间的交流也不多，成就感逐步丧失。又如，虽然在现场项目模块多、技术点多，可以快速的增长技能和学习到不同企业的优点，但是往往不能持续3个月等等。 从管理上来说，由于公司内开发和现场开发沟通的效率不同，导致管理方式各异。比如对现场人员的评价，一些项目是通过客户的评价进行的，客户通过自己的KPI体系，每月对人员做出评价的。多数现场团队难对每个人都管理到位，主要对客户关注的重点项目的人员和新人员进行管理，也会同客户项目经理交流这些人员情况。有些现场项目，工作强度变化比较大，客户对现场团队的约束性不高，也缺乏管理手段，客户基本要求团队自我约束。另外，公司和现场的脱节，导致内外反馈速度比较慢等等。 总之，现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的现场,众多的工种和岗位,越来越短的工期以及不断压缩的管理层,使得我们不可能做到时时监督,处处检查。因此,优化现场管理的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。 3.现场管理的重要性 无论做咨询、设计、开发、测试、实施维护等等，在客户现地进行工作是软件外包的主要作业模式之一，而现地工作同公司内工作相比，无论作业的方法、质量、工作环境、管理要求等等要求更高，因此现场管理的质量直接反映出软件外包企业的综合的实力。 ? 1． 现场团队是同客户合作的价值直接体现。 无论从开始的项目合作伙伴,到充分信任的合作共建伙伴，再到相互欣赏相互依赖的伙伴，现场团队在同客户合作上都起着最直接、最感观的作用。一个现场的团队是否能快速有效的融入客户的研发体制,适应客户的研发氛围,并逐步改善合作的环境，给客户带给专业的方法、技术，并为客户带来直接的价值，都决定了软件外包市场是否能直接持续发展。 2．现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、个性服务的提升、长效机制建立）。现场团队是公司文化、方法、制度、技能以及精神面貌的最直接的表征，客户现场是商业较力的主要