绩效考核等级比例.doc

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绩效考核等级比例

绩效考核等级比例 绩效考核等级划分与确定 划分等级主要包括两个方面的内容:一是划分等级的数目是多少;二是如何划分。 1. 等级数目划分 设计绩效考核体系时,绩效考核等级划分为几等是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究,导致等级划分不合理,这对绩效考核的实施带来了负面影响。 绩效考核等级最多可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级,最少可以划分为优良、合格与不合格三个等级。不同的企业文化及激励方式,采取不同的划分方法。划分等级多、对绩效考核要求高,可以实现比较强的激励;划分等级少、对绩效考核要求较低,可以减少一些矛盾,但激励作用也会相应弱化。 2. 如何划分等级 无论是年度绩效考核还是季度绩效考核,如何划分绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别,也意味着工资晋级及岗位的晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式: (1)根据分数直接确定等级,这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如,规定“绩效考核分数大于等于90分为优秀,低于90分达到80分为良好,低于80分达到70分为合格,低于70分达到60分为待改进,低于60分为不合格”。 这种划分方式对绩效考核的要求较高,只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作,评价标准合理、有效,绩效考核分数分值分布基本合理,才能将绩效考核区分等级,否则很难区分绩效考核等级,往往大家都是“优秀”,最终使得绩效考核流于形式。 (2)采用强制排序法,就是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序,根据比例强制划分为各个等级。强制排序法的使用需要具备一定条件,否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例,会对绩效考核的实施带来严重影响,这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中,强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用,例如: 某房屋建设工程企业对各部门绩效考核结果的制度安排是:“公司对各部门、各分公司及各项目部的季度绩效考核结果实行强制排序:将绩效考核结果从高到底排序,排在前20%者绩效考核结果为优秀,前20~40%者绩效考核结果为良好,考核分数达到60分低于70分者为基本合格,考核分数小于60分者为绩效考核不合格,其他为合格 。” 以下是某供电公司对县(区)局绩效考核结果的制度安排:“总分前两名县(区)考核结果为优秀,其余为合格;考核结果为优秀县(区),月度考 核员工优秀比例不能超过40%;考核结果第三、第四县(区),月度考核员工优秀比例不能超过30%,基本称职员工比例不低于5%;考核结果为最后一名县(区),月度考核员工优秀比例不能超过20%,基本称职员工比例不低于10%。” (3)综合法,就是综合以上两种方法的优点,一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定,另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。 以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排:“考核分数85分以上员工才能达到优秀等级,达到60分低于75分为待改进,低于60分为不合格;同时,支行考核为优秀,员工优秀比例不超过30%;支行考核为合格,员工优秀比例不超过15%;支行考核待改进,员工优秀比例为0%,考核为待改进员工比例不低于20%;支行考核不合格,员工优秀比例为0%,考核为待改进员工比例不低于30% 篇二:绩效考核等级需要强制分布 绩效考核等级需要强制分布 谢谢主席、,各位评委,各位同事,大家下午好: 我们说,对于每一个企业,他都有一个成长的过程,而在这个过程中,我们的企业都有一个发展的方向,当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候,我们就需要一种制度,这种制度就是绩效考核。绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。 企业为了实现生产经营目的,利用诸如:目标考核法,360度考核法,BSC(平衡计分卡法)等等方法得出一个相对公平的考核结果,来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度,及个人品德等方面。 【首先,我们来看两个例子吧。M公司对员工进行了绩效考核,考核结果中有10%的人优秀,85%的人合格,而5%的人不合格,优秀的人员将多发50%的奖金,合格人员仅有20%,不合格人员则没有奖金。王某是该公司的管理人员,周某是普通员工,但他们两关系比较好,此次考评中周某由于在该公司表现平平,所以为合格人员,但是某天和王某在一起吃饭的时候,周某说能不能把我评到优秀中去啊,你看公司优秀的人员有100多人,多我一个也没什么事嘛。结果在100人中多了1个。 另一个,N公司每年都进行绩效考核,每年的考核结果等级比例都不一样,但公司的奖金每年基本上都一样,变动不大。某日,外单位小李和该公司的小刘聊天,“今年你的年终奖多少啊?”;“还不那样,每年都差不多,每年考核都是B,就那么几千块吧

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