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量化管理與4321法则
如何量化职能部门的考核目标?职能部门的目标量化是目标管理中的难点,因为职能部门的许多工作很难用肉眼观察。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标?在这里,我们把量化职能部门目标的4321法介绍给读者,希望给更多的企业以启发。四个标尺设计目标、评价目标必须有标准,主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以通过深入挖掘四个维度的内涵,设计出多种多样的评价尺度。对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如:招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标,从质量、时间的角度考虑就会多一些,如:人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;会议组织的好坏可以通过及时性来评判。三个步骤能量化的尽量量化。首先要检查职能部门,哪些工作可以量化。其实很多职能部门的工作目标都可以量化。如:培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示。难的是那些比较笼统、很难直观的工作,如:提高质量水平、抓安全促生产等。针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了(见表1)。不能量化的尽量细化。作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观,典型职位包括:办公室主任、内勤等。碰到这种情况,我们采取了目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如:“办公室主任”,经过梳理其关键职责有以下几条,然后就可以用相应指标衡量了(见表2)。不能细化的尽量流程化。职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值,比如:打字员的工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估(见表3)。两个答案结果:实现这样的目标,最终期望的结果会是什么?行动:完成这样的结果,需要采取哪些行动? - 1 -对于“以人为本、创新求实、加大管理力度”等比较含糊的、没有清晰表述的目标,往往使员工一头雾水,不知从何下手。对这样的指标,直接量化也存在一定难度,如果采取以上两个答案来分析,结果就比较清晰了。当然,针对具体情况,可以采取只分析结果,或者只分析行动的方式寻求答案,也可以两者结合分析,这主要是看企业的需求导向,是重行为,还是重结果,抑或两者并重。比如:“加大管理力度”,我们可以采取分析行动的方式。“加大管理力度”,人员需要做什么?通常来说采取的行动有很多,如:加强沟通,就需要确定主管与下属的沟通面谈次数;加强培训,可以确定企业管理培训的次数、质量;实现企业的管理升级,就需要引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标,企业可以按照轻重缓急进行安排。当然,这些指标并不仅仅是职能部门自己的,有很多指标也是直线主管必须负责的。比如:提高“人员对企业文化认同度”,无法直接考评,我们就可以采取行动和结果双管齐下的方式来确定。首先要看结果:“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析,如果员工对企业文化非常认同,则员工就不会轻易跳槽,会长期留在该企业并积极主动工作,而且工作效率也很高,因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”,而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然,要让这两个指标真正能够衡量,还需要在确定公司总体数值后,再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。其次是看行动:要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”,我们应做哪些工作、哪些行动步骤?通过分析,我们可以采取培训人员方式,也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式,实现人员对企业文化的认同。因此,“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标,就能很好的实现我们的目的,而且这样的指标也比较容易衡量了。一个原则SMART原则是目标设置的最根本原则,也是检查目标的原则。当目标设置后,就要用它来检查一下,看是否是真正的目标。S(Specific)明确的:目标不能是抽象的、笼统模糊的,而要明确清晰,让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”来对照检查,至少要符合其中的一条。M(Measurable)可衡量的:指标尽可
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