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加入了IT味道的味千拉面.doc
加入了IT味道的味千拉面
数倍于同行的翻台率、每年50%的利润增长,让味千拉面希望将IT“加入”拉面中。 2007年年底,味千(中国)控股有限公司,向股东们交出了一份满意的答卷:据2007年味千的年报显示,其在2007年的利润增长高达88.4%,远高于IPO时承诺的每年50%的利润增长,也远高于行业平均水平。
2007年3月,味千IPO时,在全国仅有122家门店,其中24家属于味千管理但不拥有的门店。在上市后的1年里,味千进行了高速扩张,如今,味千网站上不断跳跃的店面数显示,到2008年6月底,味千在中国已经拥有约260家门店,比IPO时增长了一倍多,并且这个数字还在以每两三天增加一家店的速度不断变化着。
高效开店
味千因为“一碗拉面也能卖上市”而被不少人津津乐道。有投资专家认为,对于味千这样的餐饮企业,一旦解决了规模化、连锁化及工业化等模式难题,一碗拉面也能完成90亿港元的创富神话。
做具有内涵的快餐拉面,是味千公司行政总裁潘慰一直追求的目标。正是因为对品质的追求和标准化生产,使得味千拉面得以在中国市场快速扩张。味千在IPO时对股东承诺每年公司的增长会在50%左右。味千拉面为了维护品质和品牌形象,一直采取直营店形式,对每家门店的开店过程进行严格的控制和投资回报核算。味千专门负责开店的开发部设置了近50个选项的开店模板,这些选项包括当地的商圈级别、人流量、当地消费水平、开店时间、店面房租合同、装修成本等数据。他们除了审核店面选址和开店成本外,还要对开店前几年的营业额进行评估及经营风险分析,最后还会请味千各地区总经理一起评估是否该开这家店。
严格的店面开发流程保证了味千新开店的盈利能力,但其流程效率却难以跟上味千的发展速度。目前,味千在开店模板中所需填写的选项数据,都是由开发部手工汇总后再进行深入分析。随着味千公司的中国总部在上海成立,味千资讯部总监王芳兴开始利用Oracle JD Edwards管理软件帮助味千实现对所有子公司和店面的管理整合,搭建起了一个IT系统基础平台。
新的IT平台上,味千的新店开发流程将会在新开发的企业项目管理系统(EPM)中实现。EPM在与开店相关的开发部、公关部、培训部、IT部门之间进行流程协调,跟踪项目进度和管理审批流程。当开发部在EPM中设定好开店所需时间后,项目进度模板就会自动协调各部门、各环节,指挥各部门按部就班,加快开店速度。
“以前,一些部门自己的工作做完后,可能会忘记通知其他部门,这样就会造成开店进度延迟。”王芳兴说。2008年,味千160家新开门店的计划多数都靠EPM系统来实施,EPM与味千的整个IT平台相连,再由信息系统综合各方数据,提供开店成本的分析。
味千还特地为门店开发了门店管理系统,通过与总部IT平台的对接,每间新开门店将会迅速纳入总部的统一管理之下。每天在完成当日结算后,门店管理系统会向总部系统传输门店的销售和库存数据,再由后台进行汇总分析。分析的结果可以使店长知道店面每天的盈亏情况,也可以根据库存自动进行第二天的销售预测和采购。
味千对门店POS系统的改造也同时在进行中。改造完成后,原本与总部管理后台不相联的POS系统将会联接到新平台上,使总部可以了解新品的销售情况。另外,公司还设想把新IT平台与银行之间进行实时相联,这样财务对账完毕后,流水可以自动存到银行的账户中。
通过3大IT项目,味千总部将管理终端延伸到各个门店,而且总部通过汇集、分析各门店数据,还可以降低决策风险。
统一管理
1996年,为了维护产品品质和企业品牌,味千采取了区域市场深耕的策略,即进入一个区域市场就在当地设立一家公司,负责发展这一区域的店面和经营。最先建立的味千拉面饮食服务(深圳)公司,就负责广东、武汉和成都地区的经营。
以前,味千在管理上,除了由总部统一控制品质和必须达到既定的经营目标外,各公司的总经理拥有很大的经营权限。在2008年之前,味千各公司都有自己的管理信息系统,每个门店也都有POS系统,“但就整个管理而言,不成体系”。分散的管理信息系统使得味千总部没法实时查账、实时管理,各公司的账务状况只有到月底由总部用人力合并账目后,管理层才能知晓。这种管理架构,使味千各子公司在管理上有不少漏洞。
2007年,味千开始在中国市场进行管理整合。有业内人士指出,当连锁企业的店面数达到200多家时,企业在管理上将会面临一个规模效益与内部管理的临界点。味千的这次管理整合,就是为了顺利地渡过这个临界点。2008年1月1日,伴随着味千中国总部的成立,它还同时组建了产品开发、营建、生产、物流、市场等18个垂直管理部门,通过实施统一的IT系统,企业实现由区域总经理负责制向总部统一实施垂直管理模式的转变。
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