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华骏借力BPM 打通企业信息流 　　宁波华骏机械有限公司（下文简称“华骏”）成立于2005年，坐落于美丽的宁波东钱湖旅游度假风景区。是专业从事汽车控制拉索总成研发、制造、销售为一体的科技型企业，鹏程拉索是华骏的注册品牌，也是拉索行业内知名品牌。 　　华骏总经理张燕德对公司信息化的发展相当重视，在制定企业业务发展战略的同时，制定了“以ERP作为公司的业务经营核心，周边分别架设：PLM产品生命周期管理，SCM供应链管理系统，WMS仓库管理系统和BPM企业的业务流程管理平台。平台之间实现相互集成，数据共享”的信息化发展战略。 　　信息流动不通畅：寻找结症 　　华骏的信息化发展从起步至今，已经走过了十多个年头，目前已经实现了ERP、PLM、SCM、WMS、BMP等系统的应用，系统之间相互集成、数据共享，为华骏的业务迅速发展保驾护航。但华骏的信息化发展并不是一帆风顺，信息化伊始阶段，由于缺少经验，导致了问题重重。 　　在公司成立之初的2006年，华骏就导入了ERP系统。系统实施前期的需求调研阶段是非常重要的，调研结果是否准确关系着系统的部署是否能够满足企业实际的需求。而华骏由于经验不足，公司领导并不重视前期的系统调研工作，调研的不深入导致系统到了实施阶段最终用户的抱怨很多，实际的业务流程和系统上构建的流程有诸多矛盾，系统推进困难。同时，由于ERP没有“流程”的概念，输入到ERP中的数据及时性和准确性无法保证。出现了所谓：“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”运行弊端，整个系统曾几乎停止运行。 　　另外，公司的日常业务管理由于缺乏流程管控，从横向来看，各个部门之间业务沟通不足，信息交流与反馈不及时导致工作效率很低；从纵向来看，管理层的的意图和指令不能准确传达给执行者，且决策所需的有效信息也不能及时获取。很多事务的处理往往都依赖于员工的主观能动性，有些事情其实很容易处理，但在缺乏跟踪机制的情况下总是得不到及时解决，有些事情甚至拖着拖着就忘了。 　　系统数据不准确、系统之间形成信息孤岛、企业日常运行缺乏流程管理，随着华骏业务的不断发展，解决这些问题也变得越来越急迫。面对企业信息流出现的诸多问题，经过几年的痛苦思考和调研，分析问题的结症，结合咨询公司的建议，张总拍板决定根据公司的信息化规划，以流程管理为切入点，通过实施流程管理系统来打通华骏的信息流。 　　软件选型：深入了解实际需求 　　要解决目前信息化的需求和存在的问题，华骏需要一整套的流程管理解决方案，不但要取代公司正在应用的“问题管理软件”和目前手工的“项目流程管理”，并且要有能力集成PLM、ERP、SCM、WMS等系统。 　　痛定思痛，有了最初实施ERP系统的借鉴，对此次BPM系统的实施，张燕德总结出了几条经验： 　　■一把手工程。信息化如果没有企业一把手的支持，注定会失败，所以企业的信息化必须有一把手的全力支持。而一把手能参与其中更好。 　　■建立强有力团队，按项目管理运行。团队的领导必须是熟悉企业的业务管理流程，同时为项目的实施制定计划和进度表。 　　■ 花时间在业务调研。俗话说磨刀不误砍柴工，周全的业务调研是信息化实施成功的基础。 　　■ 选择服务良好的业务伙伴。信息化是企业的复杂而且庞大的系统工程，服务良好的业务实施伙伴也是信息化能实施成功的基础。 　　华骏有了信息化项目的经验，也明确了项目目标，在软件厂商的选择上就有的放矢了。经过几轮的比较和测试，评估了多家厂商的解决方案，包括OA、eFlow等等，华骏认为Ultimus BPM是符合自身需求的产品，并最终选择了Ultimus BPM。 　　流程管理：打通华骏信息流 　　根据华骏对需求的急缓程度，采取分步实施与上线应用的方式，将流程的实施分两步进行，第一步先策划与ERP有集成数据关系的流程在BPM中实现，第二步再将各部门的主要业务流程在BPM中实现。经过一年的实施周期，系统成功上线，上线的流程包括：问题跟踪流程，报价审批流程，合同登记流程，采购定点流程，样件ERP参数维护流程，量产零件ERP参数维护，ECN工程变更管理，项目管理等。 　　实施流程管理系统后，公司的日常管理模式发生了很大的变化。在未实施BPM之前，跟踪的问题分别分散在各自的过程负责人的个人电脑上，不便于及时跟踪，处理效率也很低，BPM系统将这些问题都集中到了一个公共的平台，并将流程固化到了系统中，减少了很多人为管控造成的不利影响，不但便于跟踪结案，而且保证了数据的完整性，大打提高了企业的运营效率；在实施BPM系统之前，公司虽然制定了流程规范，但都是人为管理，存在很多不照章办事的情况，而BPM系统杜绝了这种流程管理的随意性，使公司按流程办事的管控变得容易；除此之外，BPM系统能够显示出每一笔业务的权责人员，处理时效，完成情况等信