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HR如何做好业务伙伴——从飞利浦人力资源共享中心谈起 本期嘉宾：吴懿沁　　人力资源管理专家，现任飞利浦（中国）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心总监。在美国从事人力资源管理工作多年，2005年加盟飞利浦。在人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。彭剑锋　　中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。张建国　　资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询服务。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。　　一个飞利浦，一个HR共享中心　　张建国：工作中很多业务部门的人员认为，“人力资源部的人拿了工资没事找事干，每天都给我们找麻烦。”而人力资源部的人也很委屈，他们思考的问题，业务部门不理解，相互之间不能很好地沟通。HR如何才能真正地做好业务部门认可与喜欢的合作伙伴？这是一个巨大挑战，也是本期锵锵三人评要探讨的话题。我们荣幸地邀请到飞利浦（中国）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心的总监吴懿沁女士，与大家分享飞利浦公司对这个问题的理解与具体做法。那么，就请吴女士先简单介绍一下飞利浦公司的基本情况吧。　　吴懿沁：作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在 1920年就进入了中国市场。从1985年在中国设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过 34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，设有 60多个办事处，共有20,000多名员工。　　2004年飞利浦中国的整体经营业绩将近90亿美元。　　飞利浦还致力于实施人才本地化策略，为中国人才的培养和发展建立了系统的计划和机制，培养和发展本地人才的领导力和管理水平；赞助支持清华大学、中欧国际工商学院、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学、东南大学等高校和商学院，培养优秀的技术人才及管理人才，并为其提供施展才华的广阔空间。　　张建国：飞利浦的产品遍布人们工作与生活的各个角落，它的市场表现大家有目共睹。但飞利浦的人力资源管理却是大家不很了解的，针对“HR要做业务部门好伙伴”这个话题，飞利浦是怎样思考的呢？　　吴懿沁：虽然是百年老店的知名品牌，我们也在不断地更新、探索，不断地研究如何做才是最好的经营模式，包括人力资源管理。我们经常反问自己，我们的人力资源管理是否适合这样的经营方式，还需要做哪些新的改变。　　这要从我们的核心价值观说起，因为这是我们做任何事情的前提。它就是：客户至上，言出必行，人尽其才，团结协作。在这个前提下，我们所有的部门都要做到“团结协作”。我们飞利浦总公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，包括人力资源、政府网络关系、财务、营销以及整个客户服务领域，都成立了各自的“Shared Service”。人力资源共享中心作为一个整合的HR团队，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品与服务。之前飞利浦的各分支机构，有的是权力下放了，有的甚至是各行其道了。后来荷兰总部感觉这样做不行，便提出了“One Philips”的理念，就是追求简单化，综合集团的力量统一管理和部署。这也是“Shared Service”的由来。其实吸引我本人加盟飞利浦的也是这个“One Philips”的宗旨，这和我本人的价值观、思想、文化等非常契合。　　彭剑锋：现在大部分企业的人力资源内部组织结构，基本上是按照专业职能来划分的，如设立招聘录用、考核薪酬、培训开发、劳资关系等业务模块。那么作为现在飞利浦人力资源的共享服务中心，它的构成和职责是怎样划分的呢？　　吴懿沁：这个中心的业务构成和您刚才所说的差不多，也是按照专业模块划分的，共有三个大的业务模块，一个是招聘，一个是员工组织发展，一个是报酬。另外，还有一个业务单元的人力资源管理，他们主要负责我们工厂具体的人力资源管理事务，我们人力资源共享中心主要就是为负责工厂人力资源管理工作的同事提供服务的。　　中国招聘