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企业并购的模式和策略研究 【摘要】企业并购市场经济条件下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。在经济全球化和世界性结构调整的背景下，并购活动日渐频繁。本文通过系统分析企业并购的模式和策略，以期给中国企业并购提供些许借鉴。 【关键字】企业并购 并购模式 并购策略 一、企业并购的涵义 在西方成熟的市场经济国家，并购是一种最基本的企业产权、资产变动的形式，它是兼并与收购的简称，即Mergers ＆Acquisitions，缩写为“MA”。其中，Merger译作“合并”，指两家以上的公司合为一家公司，原来公司的权利和义务由存续(或新)的公司承担。《大不列颠百科全书》对Merger一词的解释是：“指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。”Acquisition译作“收购”，是指获取特定财产所有权的行为，通过该项行为，一方取得或获得某项财产，尤指通过任何方式获取的实质上的所有权。 企业并购中的一方通过市场购买、交换、或其它有偿转计方式，达到控制另一方股份或资产，以实现企业控股权转移。它是企业实现资本扩张、占领市场、实现本土化市场经营、降低经营成本，促进企业快速发展的有效方式，是市场经济条件下调整产业组织结构、优化资源配置的一种重要途经。随着全球经济一体化的发展，企业并购从规模和层次上都进一步扩大且不可避免。 二、企业并购条件及重要性 从20世纪60年代至今，全球已经发生了5次大的并购重组浪潮。当前，以并购为主的产业整合正成为中国资本市场上的一个新热点。 近年来，中国企业间的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购额以年7％的速度增长，中国正成为亚太地区并购交易活跃的国家。 去年中国吸引外资直接投资总额为世界各国之最，表明中国正成为世界投资热点。但中国目前以并购方式引进外资只占5％。因此，中国通过并购方式吸引外资的潜力很大。通过收购兼并、重组上市、关闭破产等多种形式，从战略上调整国有经济布局和结构，是经济体制改革的一项重要内容，也是深化国有企业改革的一项重要措施。2003年中国企业联合会推出的中国企业500强中，国有企业及国有控股企业共368家，占总数的73.6％，资产占总数的96．4％，利润占总数的85．4％。随着时间的推移，跨国公司越来越适应中国的市场，呈现全方位进入的态势。在这种背景下，中国企业应该有紧迫感，应该在战略策略上积极应对，主动参与竞争，并通过并购重组来加快自身的发展。我国需要的战略并购和兼并收购是通过转移企业所有权或控制权的方式来实现企业扩张和发展的经营手段。可以说，国民经济结构的战略调整为兴起战略并购浪潮提供了前提条件。战略并购又为国民经济战略调整提供了方式和渠道。由此可见，中国企业需要并购，尤其需要以提高企业核心竞争力的战略并购。 并购是中国经济发展的必然选择。要调整国有经济结构，就必须对社会资源进行重新优化组合。目前我国企业并购的动机主要有：其一，现代企业并购的直接动机在于利润的最大化。其二，优势互补、风险共担是企业并购的另一动因。其三，企业并购有利于国家金融整顿、处理呆账坏账问题。其四，调整产业结构，防止和消除重复建设。 三、企业并购的四个阶段 企业并购分为四个阶段：并购前阶段，基础建设阶段，快速整合阶段，融合阶段。企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。 并购前企业通常要做的事有两方面：首先，要做全面的审慎调查。审慎调查要更广泛地包括双方的文化、战略和其它商务方面，尤其是文化方面是否能相互融合，这些因素会影响整合后企业的价值实现。思科系统公司，是一家网络设备制造公司，提供网络信息系统有效流动的硬件和软件。思科公司从1993年收购第一家公司crescendo后，便开始了大规模的收购活动，十多年间收购了70多家大小公司。它在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素，思科公司因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。其次，在并购前两家公司就应成立并购研究小组，分析并购的可台旨胜、未来价值如何体现和探讨并购后的整合过程等。 基础建设阶段是一个企业进行并购的基础，企业怎样管理新公司，使新公司快速的融合到本公司中去，这就需要企业在实施并购前做好充分的准备，切实了解目标公司中哪些高新技术是本公司所缺少的，做出准确的评估，正确评估这些技术的商业价值以及分析这些技术联盟中相关条款对未来的并购的影响，是在收购前需要解决的问题，而这些问题并不是简单地通过中介机构帮助完成的。 在企业并购战略中的核心问题就是快速整合阶段，并购中的整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员