人才梯队与储备干部培养方案摘要.doc

江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章 总则 第一条、 目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、 原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、 人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、 储备干部储备干部管理的人才经过严格审慎的招聘程序，甄选出潜力的人才，通过系列的培训和锻炼，成为。通过确定最为关键的胜任特征将基于胜任力的岗位纳入者的测评过程。岗位作为一种工具，可以为内部和外部奠定基础。一份基于胜任力的岗位通常包括以下主要成分：工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要品质内涵和知识技能、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及。  4、培训计划、培训教材、教练方式、各阶段培养目标以及储备干部表现、业绩等须报送集团人力资源部备查。 （三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估： 1、储备干部在职培养期间，其导师必须对其工作态度、表现、工作任务完成情况与知识、技能掌握情况进行记录、评定（附表六：《储备干部工作记录跟踪表》）。 2、集团人力资源部每个月末须对导师的培养效果以及储备干部的能力和业绩提升进行定期访谈，并针对员工投诉或涉及储备干部的各类事故等特殊情况随时进行调查、访谈，了解导师、储备干部以及与导师、储备干部工作密切相关的人员，配合导师的主管领导及时解决存在的问题或予以必要的指导。 第十八条、外部引进储备干部的培养办法 （一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训： 为帮助迅速适应新的工作环境，增加对的历史和政策的了解，融入企业参与式模式。双向互动 5、培训计划、培训教材、教练方式与各阶段培养目标以及需要协调解决的问题等等须报送集团人力资源部，以备追踪检查。 第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求 （一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相关单位领导与储备干部的导师、教练必须安排储备干部列席与其既定培养方向或既定培养职位相关的一般性工作例会、工作研讨会；储备干部可以参与一般性讨论、发言，但无表决权。 （二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训； （三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习； （四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以外，还需按照储备干部既定培养目标的要求，逐步分派与其能力相匹配的工作、任务，使其在实践中锻炼成长。 第四章 对储备干部的考核、任用 第二十一条、 目的 公司对辞职、退休等形成的空缺岗位，或调整岗位、淘汰不合格的在职干部形成的空缺岗位，以及新增加的管理、技术岗位，原则上从公司储备干部中选拔或竞聘；若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选或外部招聘。 第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰 （一）基层储备干部培养周期为2年；中层储备干部培养周期为3年；高管级储备干部培养周期为4年。 （二）储备干部阶段性评估： 1、人力资源部会同相关领导每半年对基层储备干部、中层储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性评估，评估方式主要为调查问卷、座谈、访谈和查阅日常考核资料。因主客观原因未达标的者，予以淘汰出储备干部序列。 2、人力资源部会同相关领导每年年末对高管级储备干部的表现、能力与业绩进行阶段性考核评估，评估方式主要为调查问卷、访谈和查阅年度考核资料。因主客观原因未达标者，予以淘汰出储备干部序列。 3、储备干部因个人原因缺席由公司组织的全年度储备干部综合素质系列培训达20%以上场次者，或培训成绩合格率未达到80%以上者，均予以淘汰出储备干部序列。 （三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资源部酌情为其确定新的导师或教练，并延续培养周期，新的导师或教练应承担起培养周期后续的工作；人力资源部会同相关领导按规定对新的导师或教练以及储备干部进行跟踪考核、评估。 （四）期末全方位的总结、考核与评估： 在储备干部培养周期最后一个月，由集团人力资源部组织成立权威的考核评估小组，对照被考核者拟晋升职位的胜任力模型和岗位说明书的要求，从“德、能、绩、勤、俭”