从销售做不好预测说起摘要.docx

从销售做不好预测说起在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个客户、门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。此外，因为预测是销售的**，销售的绩效主要看销售额与利润率，你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以不会得到足够的重视；如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致销售离需求近的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，计划人员。企业里的计划职能也可能是这样来的。再说能力。预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模，预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地讲就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策：因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。用一句话来总结，好的预测是由事实开始，由判断结束----先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了历史数据打交道；销售注重直觉，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生过的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划（SOP）的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？计划。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。作为一个独立的职能，预测是计划的根本任务之一，所以应该对预测负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率，不是预测，所以要给预测找个唯一责任人的话，这就是计划而不是销售。这里要强调的是，在预测准确度的责任机制上，要建立层层问责制：预测准确度太低造成业务损失或库存积压，计划是第一责任人；如果根源是销售，则进一步拿销售是问。一提起预测的准确度问题，人们就容易把手指向销售，貌似销售是预测的决定因素，其实在大多情况下，预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对----由于计划的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，又一个典型的计划问题。我管理全球计划团队八年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦：销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路。用英语里的一句话讲，就是the path of least resistance：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售呢，