1757建立學习型组织的五项技术与十个基模.doc

建立学习型组织的五项技术与十个基模建立学习型组织的五项技术与十个基模第一项技术：力争自我超越——实现心灵的热望“自我超越”不是一种能力，而是一个过程，这个过程的动力就是创造性张力。自我超越的方法是建立个人愿景。个人愿景是你创造力的源泉。你要想象你未来比今天好的状态，它不是概念，而是图画，这图画要浮现在你的脑海里边。请大家注意的是，创造性张力不是情绪的张力，不是紧张，而是消除差距的愿望.实现自我超越必然要突破某些极限。因此不要自设极限。通常来说，都有哪些极限呢？有三个。一是自我极限，二是章规极限，三是死亡极限。比方说，有人总认为“我还年轻，老同志解决不了的问题，我怎么能解决呢”？这就是一种自我极限。再比方说，有的农民希望海尔洗衣机能够洗衣服，同时也应该能洗土豆。你一听，就感到这不可能，你说“洗衣机是洗衣服的，怎么洗土豆？”这就叫自设规章极限。实际上这条规章极限是可以改变的。张瑞敏就突破了这个极限而受到农民兄弟的欢迎，开拓了市常安徽的几个农民搞包产到户，也是对章规极限的突破。但是，需要注意的是，规章极限的突破是需要把握时机的，不能不顾实际胡乱突破。再比如说，一般企业负债率超过70%，就会死亡。但是不是必然灭亡，那又不一定。有的时候，可能不死亡。人类的历史是一部不断创新的历史。创新就是突破。如果一个人总是不敢突破，那他就永远不可能实现自我超越。在日常生活中，每个人都容易自我设障，所以需要检查自己，突破自我，创造新我。自我超越是组织中每个人的事情，没有一个个的自我超越，也就不会有整个组织的进步与发展。第二项技术：改善心智模式——用新的眼光看世界心智模式指的是个人了解外部世界及采取行动时内心的一些习以为常的、理所应当的想法、假设或图式，也就是“思维定式”。它不仅影响我们对世界的看法，还影响我们的行动。举个例子：有人认为，凡事有赢必有输。现在我们可以把这个老的观念改一改，改为人人皆赢。能不能做到这一点呢？能，而且做给你看。如果一个人老想着自己赢别人输，跟这样心智模式的人打交道很危险。我们说，心智模式说穿了就是你到底怎样看这个世界，有人说我认为人人都是自私的，因此我与一切人都不合作，对一切人都警惕。其实今天这样一个市场经济条件下，不合作是不行的，发展不起来。如果你只想当个钉鞋匠，那你可以只是自己顾自己，但注定干不成大事业。其实，就是当一个钉鞋匠也得想怎样给顾客提供更好的服务，如果只想怎样坑人家一把，最终还是发展不起来。心智模式实际上是内心存在的一种假设，它呆在我们的心灵深处，不易觉察。心智模式的特点有三：第一，根深蒂固；第二，自我感觉良好，认为是正确的；第三，即使是伟大人物，心智模式也有缺陷。你别说别人有缺陷，我没有。伟大人物还有缺陷呢，你怎么能没有？我们每个人都要反思我们自己，有没有心智模式上的毛病，你别认为你没有。广义地讲，知识本身即是一种心智模式；成功经验即是一种心智模式；经营之道也是一种心智模式。人的心智模式一旦形成，就会套用它去观察、认识、改造世界，就会被它所困扰，而看不到更有效的方法。那么，怎样改善心智模式呢?基本方法也有三个。一是把镜子转向自己(反思的技巧)，善于在行动中反思。很多人只是指责别人，很少“指点”自己；二是学会放开心灵掌握探询与沟通的技巧；三是学会有效地表达自己。为什么要改善自己的心智模式呢？因为根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的改变。管理者必须学会反思自己的现有心智模式，直到使之得以检验，才能跟上时代的步伐。举两个案例吧。众所周知IBM的电脑主机，曾在世界上有 80%的市场占有率。所以在PC电脑出来的时候，IBM的领导人说，这么小的东西怎么卖？它根本没有理睬PC电脑。甚至断言，电脑越大越好，全世界只要有五台大电脑就够用了。今天看来，这种心智模式十分令人可笑。不仅如此，在“电脑里什么最重要”这个问题上，IBM认为，是硬件。所以它把软件制造给外包了，外包给当时很小的微软公司了。在IBM错误的心智模式下，才有了今日之微软。微软成功了，但是微软的心智模式也有毛玻1995年，比尔 # 8226;盖茨说“互联网用处不大”。这个很聪明的人说互联网用处不大，实际上互联网具有惊人的潜力。大家看今日之互联网多么了不得。所以大家不要说，自己的模式不用改变了，那是不对的，也是不符合时代发展要求的。第三项技术：建立共同愿景——打造生命共同体愿景是个人头脑中浮现的关于未来境况的画图，它不是一种概念，它是一幅图画。共同愿景则是企业未来的图像，它将引导企业资源未来的投向，引导全体员工共同奋斗。共同愿景是从一个一个的个人愿景出发的。个人愿景相互差异，但又表现出共同特征。个人抱负、对家庭的看法、对组织的期望、对社会以及人类的关心，孕育出组织的共同愿景，所以它是组织中每个人都应考虑的一个问题。共同愿景是有利于人类