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IPD实施过程中IPMT运作常见问题 一、?IPMT及其职责 　　IPMT（Integrated?Portfolio?Management?Team，集成组合管理团队）是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，对各产品线运作进行指导和监控，并推动各产品线、研发、市场、销售、事业部、服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的公司业务计划。并对新产品线的产生进行决策。它是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。IPMT在公司组织结构中的位置如下图所示： 　　　　　　　　　　　　　　 　　IPMT职责体现在以下几个方面： 1.?总体管理职责 1)?开发公司的使命、目标、战略和业务计划并向各产品线发布； 2)?审批公司技术、产品路标，确保与公司战略保持一致； 3)?审批重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源； t 2.?产品线管理职责 1)?发起新的产品线； 2)?协调和指导各产品线工作； 3)?指导各产品线确定愿景、使命、战略目标和投资优先级； 4)?审视、批准和监控各产品线的产品线业务计划，确保各产品线业务计划与客户需求、公司战略保持一致； 5)?根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，审批针对各产品线新的细分市场投资或撤资； 6)?管理和监控各产品线新的业务领域和新市场的投资组合，包含产品组合和新市场机会；审批各产品线新产品的引入、退出与过渡； 7)?审批预算与资源计划，实现各产品线间的资源优化配置； 3.?产品开发管理职责 1)?激励和管理PDT的绩效与行为； 2)?根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT； 3)?从运作决策制定的角度来看，IPMT在产品开发管理方面负责： 　　a)?项目任务书的审批 　　b)?PDT的决策评审：继续/终止/改向决策 　　c)?审批PDT计划变更。 　　对于一些规模比较大，跨行业，产品线比较多的公司，除了公司级的IPMT，在产品线/事业部/子公司还可以设立产品线IPMT（PL-IPMT），负责根据公司总的战略制定某个产品线的使命愿景、目标，进行产品投资决策和评审，其构成和职责可以参考公司级IPMT，同样是一个高层跨部门组织。 　　IPMT是一个跨部门虚拟组织，成员来自各大职能部门高层，除了IPMT的业务，还有部门的大量工作，其承担的IPMT职责不是“专职”，这要求有一个专职的秘书机构来承担日常事务。这个秘书机构可能是战略管理部门、市场部门、产品线管理部门或者研发管理部门。一般说来，公司级IPMT的秘书机构由公司战略管理部门和公司市场部门承担比较好，产品线级别的IPMT由产品线市场部门或者产品线管理办承担比较好。秘书机构的效率决定了IPMT的运作效率。 二、?IPD实施过程中IPMT运作常见问题 　　IPD实施，除了确定试点项目，构建PDT团队，还有一个重要工作是决策团队IPMT的建设。在实践中，企业往往把更多精力花在前者，而忽略后者的建设，导致IPD体系的运行出现很多问题，主要表现在： 1.?企业最高领导推动不利，甚至对IPD体系还存在怀疑 　　有的企业领导喜欢先不表态，或者表态不积极，而是先看看下面对新体系的执行情况，比如是否符合企业的实际情况、是否取得成效，才决定支持的力度。在不是由公司最高领导主动发起的IPD项目中，这个现象最为明显。体系在实施初期得不到高层足够支持，非常容易导致实施失败。 2.?IPMT成员仍然认为产品开发是研发部门的事 　　如果各个职能部门的高层也有这样的观念，这样的想法必然传递到各个职能部门中，成为IPD推行的障碍。IPD是一个跨部门的流程，只有流程中的各个角色完成流程赋予的工作，产品开发才能真正以市场为导向，取得成功。研发部门只承担整个产品开发过程中的一些角色。某些产品开发，比如针对不同细分市场进行的“小修小改”型的产品开发，市场部门的客户需求调研工作量甚至比研发部门的开发工作量更大；再比如降低成本的产品开发，采购部门的工作量也可能不亚于研发部门。 3.?IPMT成员对IPMT的决策会议重视不够 　　主要表现在IPMT成员中，不提前熟悉会议议题和相关会议资料，无法提出建设性意见。除IPMT主任（一般在IPD推行前是产品开发决策主体）和研发主管以外的其他部门高层并没有真正投入精力，往往是在会议进行中才了解相关资料。很多在评审阶段可以避免的问题遗留到后面，对开发工作造成影响。 　　除了以上提到的，还有一些其他问题，在本文的第四部分进一步讨论。 这些问题表明IPMT还没有成为一个团队，也就是对所要做的事情的目的、方法认识不足，还没有从过去“产品开发是研发部门的事”的观念转变过来，对跨部门流程的