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UC冲上云端 做“云+端”的平台 　　UC走到今天，拆成两条线索讲，一个是事，一个是人。 　　事的方面，我们内部叫三次创业：第一次从2004年到2006年，目标是活下来；第二次从2007年到2010年，发展壮大；第三次从2011年至今，实现梦想。 　　第一阶段的核心是找对了用户需求，确定了正确的发展方向，即“云+端”架构的移动浏览器。 　　当时我还在联想投资，提出两个问题：一是单机软件从投资角度讲没有意义，未来属于“云+端”的平台型公司；二是有天无地，只能轰炸。想要占领市场，必须靠“陆军”，也就是主动推送。 　　关于第二个问题我举最多的例子是新浪跟腾讯。新浪是第一代门户，腾讯则靠QQ弹窗推送新闻后来居上。论主动访问，新浪流量很高，但总流量上已经输给了腾讯。这提出一个问题，用户到底是拉来的还是推来的？ 　　靠拉，你需要天天营销；靠推，则能保持低成本运行。因此，从平台角度肯定要做推而非拉的平台，避免有天无地。 　　创业公司在起步阶段要找准你的产品，找到那个“1”。没找到，永远在画“0”；找到了，把“1”坚持住，后面不停地画“0”，就能变成100、1000。 　　UC一开始做UCmail（手机邮件客户端），在嵌入一个html（超文本标记语言）的解析模块时，发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是10：1。何小鹏（UC联合创始人、产品负责人）坚持以数据说话，便顺势而为做了浏览器。 　　2006年底我加入时，UC团队有13个人，其中10人在给中国移动做技术开发。我拉来雷军做天使投资，他强烈建议停掉中国移动的项目。 　　这是总盘超过1000万的项目，还有二期、三期。但也有问题，移动觉得UC公司小，考察了将近一年，差点把何小鹏他们拖死。比如移动会指定去新疆做测试，一张机票来回就要五六千，那会儿公司一个月运营成本才一万多。移动还要求三个人去，何小鹏说只去一个人，然后在新疆待了一个星期，回来就没钱了。 　　当时我们看到了浏览器作为入口的机会，觉得容易做成平台，我们就做了一个破釜沉舟的决定：卖掉企业级市场，全部精力投入个人市场。 果断放弃塞班 　　第二阶段最重要的三大战略决策，一是投入资源开发新一代浏览器内核U3，二是发展移动游戏的平台业务，三是国际化。 　　2008年时我们还看好塞班操作系统，诺基亚那会儿在中国一年出货量7000万台。但很快，大家判断趋势会转到智能机的方向，便从研发的角度往安卓平台转型，不断抽调塞班线的人过去，开一次U3的大会就抽一次，直到把研发骨干的一半都抽走了。 　　浏览器最难的是内核。外壳相当于界面，内核则决定了浏览器收到一个页面时怎么渲染、如何运行。PC浏览器大多不做内核，直接用IE的，这也成为PC浏览器向移动浏览器转型的门槛所在。 　　U3用时三年多才成型，中间我们充满了矛盾和怀疑，U3的复杂度远超上一代U2，代码行在百万量级。我们还走了很多弯路，比如压根儿没想到手持设备会有7英寸以上的屏幕。何小鹏说应该设计一个大个子的中国男人把机器拿在手上或装在裤兜里的最大容量，我们当时认为连6英寸都不到，所以后来做Pad时非常艰难。 　　这期间塞班将死未死，但我们认为会死，就把整条线关了。技术负责人不甘心，说他同意安卓很重要，但塞班做了这么久也应该出来，起码不能让这个孩子不面世就挂了。 　　我说可以面世，但不是正式版。既满足他的情结，还让他在行业内走一圈。但回来后我就说，一定不能做塞班。 　　塞班时代，客户端的能力比较弱，很依赖服务器端。所有东西在服务器解析完，知道哪个是广告、哪个是文字，再用最优的方式处理，以一个简捷的指令传下来展示。比如我们对图片，都是重新裁剪大小、调整颜色，再用最佳的压缩方式打包下载给手机。 　　到了安卓时代，U3内核比U2内核强大，本身能在手机上做完整的渲染，这时服务器端便成了一个配合的角色，听从客户端的指挥。比如客户端说，我在wifi环境里，网速很快，自己运算能力也很强，不需要服务器端帮忙，你直接给我加载网站。又比如客户端在2G网络里，出口很小、速度很慢，就会告诉服务器端，你帮我处理一下数据，压缩好再给我。 整合业务做国际化 　　第二件事是2009年全面整合九游。 　　此前，九游是UC投资的一家做移动个人建站系统的公司。收购后，我们把UC游戏中心全部放进去，支持九游将手游业务做大。 　　整合最重要的一点是想明白搞死还是搞大。搞大，那就集中所有资源帮它发展，而不是它帮平台发展。这听起来简单，但很多时候是整合完了，平台公司自己还有一块重合的业务。比如整合了应用市场，你自己还在发展应用市场，体内竞争，注定失败。 　　你相信他比你更懂业务，就应该把自己的业务交给他，而不是倒着来。就像雷军跟马云说，俞永福做什么都支持――因为我做这个方向确实比他们熟。