“快公司”变“困兽”.docVIP

“快公司”变“困兽” 　　这是一个典型的快速成败转换的案例：华视传媒快速成长、快速上市，而后又因一次快速并购陷入危机。一系列调整后，华视传媒是否能迎来根本性转机？ 　　去年年末，北京地铁又新开通了几条线路。在新地铁与乘客交织的嘈杂声中，北京地铁移动电视及广告网络独家运营商―华视传媒（NASDAQ：VISN）也亮相于崭新的地铁车厢。至此，华视传媒在全国已拥有7万个地铁电视终端，占据市场总量的93.1%，遥遥领先，“行业老大”地位稳固。 　　然而，几乎同时，在千里之外的美国资本市场上，这家被称为“中国文化概念一面旗帜”的公司却正经历着一场生死大逃亡：从上市之初备受追捧，到眼下连续季度亏损，总市值更是跌到了2，000万美元左右，一度徘徊在退市边缘。曾被视为快速成长公司样板的华视传媒究竟遭遇到了何种危机？ 　　退市惊魂时刻 　　受累于资本市场的不良表现，去年7月18日，华视传媒收到了纳斯达克的退市通知。通知称，华视传媒美国存托股份价格在连续30个交易日中收盘买入价低于1美元。根据规定，华视传媒有180天宽限期，如果股价收盘买入价能够连续10个交易日达到或高于1美元，则视为已重新符合纳斯达克上市规则要求。否则，将会进入粉单市场，步入退市通道。 　　2013年1月9日是最后期限。成立两年半即成功登陆纳斯达克、深圳首家在纳斯达克上市的文化企业、中国唯一一家在纳斯达克上市的户外数字电视传媒企业……在一纸退市警告前，华视传媒往日的辉煌变作浮云，当务之急是想办法解决危机。 　　对于华视传媒创始人、现任董事局主席兼CEO李利民来说，“最为黑暗的180天”开始了。他在接受采访时曾不止一次地表示：“华视传媒目前最大的困难就是居高不下的媒体平台成本，该成本占华视传媒运营成本的70%以上。”李利民首当其冲要重组旗下资源，缩减媒体平台成本。 　　经过几番磋商后，华视传媒旗下的东方英龙与上海地铁电视有限公司签订了新的经营合作协议，以固定分钟结算价格的方式继续经营上海地铁移动电视广告业务，终止了先前签订的有效期自2009年1月1日始至2013年12月31日止的为期5年的上海地铁移动电视独家广告经营权合作协议。这确实是一笔不小的支出，根据原有协议，5年合同期内，华视传媒要向上海地铁电视有限公司缴纳8.3亿元，相当于每年1.66亿元的使用费。李利民感叹：“终于甩掉了固定成本的包袱，大大降低了成本”。 　　为了更好地轻装上阵，除上海地铁外，华视传媒还先后终止了香港机场快线、广九直通线、上海智能公交信息屏和深圳地铁一号线列车车内媒体等持续严重亏损的独家广告经营权协议。 　　李利民很清楚，上述业务重组只是给华视传媒经营带来了成本优势，却不足以解决华视传媒的退市危机。“于是，我们通过技术手段――并股来防止摘牌。”李利明说。2012年11月29日，华视传媒公告了20股并1股的并股计划：此前，每股ADS（美国存托股份）代表1股普通股，调整后每股ADS则将代表20股普通股。 　　经过一系列的调整后，2012年12月28日，李利民如愿收到了纳斯达克上市资格小组的通知函，公司重新达到了纳斯达克股票上市规则所规定的1美元股价最低标准，华视传媒宣布危机解除。 　　快速并购的风险 　　总结这场“大逃亡”，在商场摸爬滚打了20年的李利民感慨良多：“这是我的人生低谷，从去年9月份到12月份，简直是暗无天日，收到的都是负面信息。”风雨过后，总结得失，李利民坦承：“并购DMG（数码媒体集团）是一个失败的商业行为。”中投顾问文化行业研究院沈哲彦也指出：“此次华视传媒之所以出现退市危机，直接导火索就是并购DMG之案的节外生枝”。 　　时间回到2009年10月，华视传媒和DMG联合宣布，华视传媒以1.6亿美元收购DMG，并获得该公司所属7个主要城市共计26条线路的地铁移动电视广告代理权。这次国内最大的地铁移动电视广告代理权收购案，轰动一时，并被各界人士普遍看好，并购完成时华视传媒的股价一路上涨到接近12美元。 　　李利民回忆，当时华视传媒在全国仅拥有不到53%的地铁媒体资源，剩下47%?48%都掌握在DMG手中。眼看着上海世博会就要开幕，而华视传媒在上海却一块屏幕都没有，风头正劲的华视传媒绝不能错失这样的良机。因为，对于那时的华视传媒来说，“野蛮生长”、“跑马圈地”、扩大规模和提升媒体影响力是最重要的目标。于是，在经过三四个月的磋商后，双方达成协议，买卖成交。 　　清科集团负责并购的合伙人贾向飞喜欢用“恋爱、结婚”来形容并购行为，在他看来，华视传媒和DMG的这次结合堪称“闪婚”，也随之带来了一系列的矛盾和纠缠。2010年12月28日，华视传媒一纸诉讼将DMG以及包括戈壁投资、橡树资本在内的多家前股东告上了纽约高等法院。其理由是：DMG前股东提供虚假财务信息诱使华视