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中国企业海外产业并购的整合模式研究 　　【摘 要】 中国企业的海外产业并购日益增多，如何进行有效整合就成为关键。文章通过对产业并购整合的理论诠释与对联想收购IBM PC业务的案例分析，提出中国企业海外产业并购的整合框架，并指出整合的核心就是文化的融合、价值观的形成以及价值链的统一整合与管控。 　　【关键词】 海外产业并购； 整合模式； 价值观； 管控模式 　　引 言 　　中国企业海外收购的目标与方式逐渐由以控制战略性资源为目标，集中于能源行业的海外收购兼并行为转变为基于产业与价值链整合的并购行为，这是后发的中国企业赶超领先企业的捷径，但同时对收购完成后的整合提出了更高挑战。回顾联想对IBM PC业务收购历时6年的艰难整合给予我们很多启示。 　　一、联想收购IBM PC业务案例背景及挑战 　　（一）联想收购IBM PC业务的背景及整合概况 　　2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。通过并购，联想获得IBM笔记本业务全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利，一跃成为全球第三大PC制造商。 　　从2005年至2011年联想整合的6年时间里，以柳传志先生2009年重新出任董事局主席为标志可以简单地划分为两个阶段。在整合的前3年，联想的主要目标是稳定住IBM原有的团队与客户，因此选择“洋CEO”执政；但也经历了痛苦与迷茫，以至于2008年财务报表显示净亏损2.26亿美元。在整合的后3年，联想成功解决了文化的冲突，构建了新的企业文化，将其在国内的成功模式复制到海外，并驶上了国际化进程的快车道。2011年11月，联想超越戴尔成为全球第二大PC制造商，柳传志先生宣布辞去董事局主席，宣告联想整合IBM PC业务成功完成。 　　（二）联想整合IBM PC业务面临的核心问题 　　1.文化冲突问题 　　收购前的联想文化鼓励员工与企业共同成长，具有很明显的军事化管理风格，执行力极强，非常重视效率，属于典型的创业型文化。但收购后，联想面临复杂的文化冲突，一方面IBM固有的官僚制度文化和联想本身强调执行与创业的文化存在差异；另一方面东西方员工之间在文化与理念上存在差异。最终使公司内部形成不同的团队派别，进而呈现出各种亚文化分裂式的特征。 　　2.职业经理人的投资短视问题 　　职业经理人的投资短视行为导致联想在整合初期战略选择上出现严重失误。2005年12月，戴尔前高级副总裁威廉?阿梅里奥取代史蒂芬?沃德担任公司总裁兼CEO，基于自身个人利益的动因，只注重短期业绩，不重视未来的战略投资，削减IBM个人消费电脑部门的成本，结果错失了个人消费电子市场爆发的最佳时机。从2007年初开始，联想在全球的排名被宏■超越，由第3名跌至第4名，并出现巨额亏损。 　　3.价值链整合的挑战 　　IBM的原有生产、销售与服务网络是全球性的，但联想只专注于国内。以物流系统为例，并购前联想只需要整合国内的铁路与公路资源即可。但并购后客户遍布全球，就必然要求整合全球物流资源。此外，联想原有的IT系统不能支持全球业务，不能满足多语言、多时区、多货币的国际化模式。因此，整合初期联想供应链效率非常低，其供货速度远远慢于竞争对手。 　　二、中国企业海外产业并购整合模式的理论分析 　　（一）并购整合管控模式 　　并购整合涉及并购双方的资源与权力的再分配。根据整合完成后对被收购方的控制程度，整合的模式包括财务控制型管控、战略控制型管控、营运控制型管控三种。财务控制型管控是指收购双方在收购完成后仍保持相对独立的运行，收购方对被收购方的重大决策及运作管理不加干涉，只关注财务目标的实现。而收购方对被收购方只是从重大决策上进行管控，而不干涉具体经营活动，则称谓战略控制型管控。中国企业目前大多数海外并购的整合都选择这两种模式，主要因为以前的并购主要集中在资源领域，只须将资源运输回国即可，并不需要全面的整合。营运控制型管控是将收购方与被收购方按照一体化的模式进行整合，通过全面整合价值链与组织架构，使收购双方成为统一体。很显然，海外产业并购的整合客观上需要采用营运控制型管控。 　　（二）海外产业并购的整合框架 　　如前所述，海外产业并购的整合模式需要有别于其他类型的并购，其核心就是价值观与管控模式。价值观就是并购双方不同文化通过相互吸收、融合为一体，塑造成新的企业文化。管控模式代表并购方对被并购方的权力与利益分配的机制，是并购双方价值链能否融合并提升的保障。从这个意义上说，海外产业并购整合的过程实际上就是价值观的形成与管控模式确立的过程。 　　价值观的形成需要通过有效的跨文化培训增进文化理解，消除文化冲突，让有着不同文化背景的员工之间相互理解、尊重对方的文化，对公司的发展战略、价