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中集：任务已完成 　　媒体近期对总裁麦伯良“天价”薪酬的热炒，将中集集团推上了舆论浪尖。其实，对于一家营收过500亿元的世界性大企业来说，总裁拿869万元的年薪是否合理，要视该国企高管的去行政化程度。而这恰恰是热议中的国企改革的核心：政企分开、股权多元化、适当降低国有股份比例、建立现代企业制度。 　　总部位于深圳的中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（下称中集，000039.SZ，02039.HK） 2013年销售额为578.74亿元，净利润21.8亿元，是全球第一的全系列集装箱产品供应商，亦在高端海工装备、能化装备等领域有所建树。 　　在外界看来，中集是一个成功的国企样本：在竞争性领域从小做大再做强、股权结构清晰且均衡、国有股本占比低于50%、有着较为现代的企业制度和高素质的职业经理人团队。从某种意义上说，中集已在相当程度上实现了十八届三中全会所提出的国企改革的目标。 探索股权制衡 　　中集集团是改革开放之初招商局集团引进外资的产物。1980年由招商局和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元，各占50%成立了中国国际海运集装箱有限公司。首任董事长是时任招商局常务副董事长袁庚，丹麦人莫斯卡任总经理。股东的外资背景以及初期的外方负责经营管理，为中集的诞生注入了国际化和市场化的基因。 　　1982年9月，中集集团正式投产。1987年由于航运市场低迷、开拓不力，丹麦宝隆洋行减持股份退出经营。中国远洋运输总公司（下称中远集团）受让了宝隆的大部分股权，新的股权结构为：中远45%，招商局45%，宝隆洋行10%。重组后的中集形成了独特的“两股均衡”的股权结构，招商局、中远集团作为两大控股股东，延续至今。 　　1994年4月，中集集团在深交所上市，招商局和中远两大央企分别占股29.45%，社会公众股占34.56%。这种没有“一股独大”的均衡持股格局，反映在董事会层面，就构成了代表两大股东、代表小股东、代表职业经理人等四方权力制衡的机制。 　　2008年中集集团提出员工股权激励计划，当时因遭遇金融危机股价下跌而暂停，后于2009年重新启动。 　　此项计划旨在建立股东、管理团队和骨干员工之间的利益共享与约束机制。《财经》记者了解到，包括总裁麦伯良在内的181名高级管理人员和核心技术骨干人员成为首期股票期权的激励对象。 　　“我们是较早推行股权激励计划的国企，当时中集集团向激励对象定向发行的6000万股股票，占公司总股本的2.25%，其中首次授予5400万份股票期权。”中集集团证券事务代表王心九向《财经》记者表示。 　　“期权完全按照市场股价购买，定价经股东大会通过。中集股权激励的行权条件也非常苛刻，核心经营团队背负着必须保持高资本收益率的压力。”王心九说。 　　获得股票期权最多的高管是总裁麦伯良，他获得380万股，占总股本0.14%。手笔虽然不算很大，但已走在国企先列，宝钢等央企也于差不多时期启动股权激励计划，但因种种原因搁置。 　　另一个值得关注的事件是中集集团在启动B转H股时引入了民资PE。2012年作为首家B转H股，证监会要求中集必须建立一种退出机制，供不愿意转向H股的股东选择。 　　《财经》记者从中集集团的证券事务部门获悉，当时中集为B股股东提供两种选择，一是B转H股，二是履行现金选择权。这就需要有一个合适的能提供大量现金的第三方PE。“而此前联想弘毅下属的产业投资基金就曾经来中集调研过，并给予了关注和较高评价。中集和弘毅很快达成共识。” 　　基于此，联想弘毅入股中集的股份占比不是预计的，也不是谈判的，而是完全取决于有多少B股小股东执行了“现金选择权”，记者了解到，最后大约在1.3亿股左右。“联想弘毅持有的股份，当时全部由B股转为了H股。后来也没有变动。” 　　截至目前，“A+H”上市的中集集团的股权结构为招商局25.54%、中远22.75%、联想弘毅5.16%、社会公众股为46.55%，国有股低于50%。 　　国资委前副主任邵宁多次调研中集集团，他表示中集的股权结构很有特点，“没有一股独大的问题。在这样的股权结构里，任何一方，包括任何一个股东、企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。” 职业经理人控盘 　　中集是两大央企的控股企业，但招商局和中远集团的影响力仅仅停留在董事会层面，这两家央企在中集没有一个人、没有一张办公桌，在董事会层面代表两大央企利益的董事也不在中集拿工资。 　　早在1987年中远入股中集之后，由于中集集团在业务上比较依赖中远，当时中集的不少高管都是中远集团派出的，这和现在不少央企二级子公司的人事任命类似：即经营者由上级单位派驻，拿两份工资。 　　但这样的企业制度在1992年被调整。是时，公司董事会作出了重大决定，公司经营层应该是职业