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企业重组中的企业文化融合研究 　　摘 要：企业的重组不仅仅是资源的整合，企业文化的融合则是重组能否取得成功的重要因素。重组企业只有合理地解决企业文化冲突，进行有效的企业文化融合，才能真正实现预期的协同效应， 　　关键词：企业重组 企业文化融合 研究 　　近年来，随着经济形势变化和国家产业政策调整，我国的很多行业存在产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的问题日益突出，特别是我国的煤炭行业由于长期粗放发展积累的矛盾，已不能适应经济和社会发展需要。2005年以后，国家先后出台政策，鼓励煤炭企业联合重组，大型化、规模化、集约化成为煤炭产业改革发展的重要趋势。为顺应国内外能源产业发展趋势，我国很多省份开展了煤炭企业的战略重组。2008年，河南省组建了河南煤业化工集团。2011年，山东省组建了山东能源集团。其他省份的煤炭企业的重组也在不断地进行。然而，企业的重组不仅仅是资源的整合，还有战略、人力、组织、技术等多方面的整合，特别是企业文化融合的作用尤为突出。 　　一、企业文化融合的必要性 　　企业文化作为一种意识形态，通过影响员工的心理和行为，进而影响对有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业整个目标的实现。据世界著名企业咨询公司凯尼公司调查，以往兼并中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。据美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化融合，建立一套合适的文化体系，是并购失败的重要原因。 　　河南煤业化工集团重组进来的五大集团，每一家此前都已形成了自己的特色文化与品牌。为最大限度地发挥企业重组后的叠加效应，集团在重组之初就开始了企业文化的融合，并经过深入调查、提炼个成员企业的优秀企业文化元素，形成了新的企业文化体系，给企业的深度融合起到了有力地推动作用。通过文化的“软融合”促进了企业间的“硬融合”，发挥的协同效应极为显著，取得了让人惊叹的成绩。在2009年，河南煤化集团成为河南省第一家资产总额和营业收入过千亿的企业，从而结束了河南千亿企业“零”的历史。2011年、2012年连续两年顺利挺进世界五百强。在这取得令人骄傲成绩的背后，企业文化发挥着重要作用，特别是有效的文化融合，更为它的健康发展提供了动力支持。 　　二、重组后的企业文化冲突 　　企业文化冲突，是指不同企业的文化要素和文化形态相互对抗和排斥的一种状态。由于企业文化是企业在长期经营实践中所形成。它贯穿于企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，具有一定的稳定性、独特性、异质性。随着企业重组的不断深入，相异的企业文化必然会产生冲突，这种冲突会逐渐渗透到企业经营的全过程。 　　1.企业精神文化的冲突 　　企业精神文化是整个企业文化系统的核心，一旦得到员工认同和接受，便具有极强的稳定性，不易改变。在企业重组后，精神文化首当其冲地要受到激烈的冲击。由于原有的企业的价值观和企业精神已成为员工们思想行为的准则和主体意识，也已为员工所认同。而一旦改变，员工往往会自觉不自觉地产生一种排斥的心理，阻碍新的价值观的形成和树立，自然而然地报以抵触情绪和态度。 　　河南煤业化工集团重组后，在焦煤集团引起了巨大的反响，员工思想异常活跃，各种观点、看法、信息充斥着焦煤人的思想空间和生活空间。一向以“百年老矿”自居的焦煤集团，一直为自己百年的企业文化感到骄傲的焦煤人，在接受以永煤集团文化为主流文化的新的企业文化体系的现实下，很多员工产生一种对原有企业文化积淀的留恋，一夜之间失去了自豪感。其他成员企业也产生了厌新怀旧的一部分人，他们的思想仍然停留在小集团、小范围的水平上，不愿意接受现实，情绪低落，满足于小富即安、小进即满，眷恋“鸡头文化”，说一些不利重组的话，做一些有悖重组的事。 　　2.企业制度文化冲突 　　作为重组后的企业，会有新的管理层、新的组织结构和新的企业管理制度。随着企业领导人员的调整，企业组织架构的变化，以及企业管理制度的更新，很多员工在一定的时间内还很难适应这种变革，就会对新的制度在意识上和行为上有意或无意地产生抵制，怀念旧制度，抵制新变革，新旧制度文化间的冲突也在所难免。 　　3.行为文化冲突 　　企业行为文化是企业员工在生产经营、学习工作娱乐中产生的活动文化。企业重组后，企业的原有使命会发生变化，企业的目标要重新定位，那么，作为保障组织目标实现的行为文化就会发生摩擦、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班子成员的重新搭配，由于都是具有多年工作经验的高层管理人员，都是原先各个企业的佼佼者，在新组建成为一个团体的时候，由于各自长期形成的工作方式、行为方式的迥异，在真正开展工作过程中，就会发生矛盾，相互埋怨和指责，