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关于邮政代理金融转型发展的对策与建议 　　【摘要】近年来外资银行加速在中国的扩张步伐，国内银行业竞争日趋激烈，以建行为首的商业银行吹响了网点转型号角。经过转型，商业银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃，转型成效明显。 　　【关键词】邮政代理金融 转型发展 建议 　　当前邮政代理金融在业务种类、网点环境、销售能力、客户管理、风险防范、人才队伍、经营管理体系等方面，和商业银行相比还有不小的差距，市场竞争能力较弱。网点是邮政代理金融最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。如何全面提升邮政代理金融的市场竞争力，提升营业网点的服务效率与质量，为客户提供一流服务，“网点转型”成为邮政代理金融的重要依托和必然选择。但目前在网点转型上，邮政代理金融明显落后于其他主要商业银行，必须加快。 　　一、全面树立商业银行经营理念 　　面对快速变化的市场环境，邮政代理金融必须牢固树立现代商业银行经营理念，摒弃“代理”束缚，遵循现代商业银行运行机制，加快调整经营结构和转变增长方式，努力实现高质量、有价值的持续发展，实现“代理金融”到“专业银行”的转变。 　　二、分阶段推进代理金融转型工作 　　网点转型是一项长期的工作，不能一撮而就，需要明确目标，细化措施，分阶段推行。 　　第一阶段：解放网点生产力：网点装修改造 　　利用先进技术提高网点的运营效率，解放生产力，实现由传统银行向电子银行转型，由交易操作向销售服务转型。主要内容包括网点功能布局，服务礼仪规范，服务销售流程和厅堂现场管理。重点关注 “厅堂服务营销”。一要优化网点布局，改善消费环境，突出网点装修改造，强调功能分区，营造“简约、舒适、温馨”的消费氛围。二要导入厅堂服务营销流程，分层经营客户，将排队客户分流到各自助渠道，或理财中心，提高客户体验，提高服务效率。三要强调网络技术和电子化产品的运用，加大自助服务设施投放，提供自助银行、电话银行和网上银行等新服务手段，使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。四要实行业务流程再造。将传统的以方便柜台内部处理的交易服务流程，改变为以提升客户体验为目标的销售服务流程，并相应调整网点生产运作组织。 　　第二阶段：提高资源使用效率：客户全方位关系管理 　　实现客户分层管理，将资源重点投入到能够给银行带来80%业绩的20%中高端客户的经营上。集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心。关注阵地由第一阶段 “厅堂营销”转移到第二阶段的“中高端客户经营”。一要提升员工的客户关系经营技能，重点关注服务营销行为动作的持续性，关注员工服务营销深入程度，关注网点效能和员工效能的产出。二要建立起销售活动管理体系，以理财中心（或大客户营销中心）作为主要营销阵地。三要强化客户关系营销管理，实行分层维护，区分客户价值与需求差异，创新产品与服务，更有针对性和更有效地满足客户需求。 　　第三阶段：重塑代理金融业务及盈利模式：机制转型 　　当前，代理金融的业务种类及盈利模式比较单一，主要经办个人储蓄业务，网点无法直接开办资产和公司业务，盈利主要依靠代办代理手续费，无法直接赚取存贷利差及表外收益。代理金融业务转型的战略方向是要发挥“自营+代理”的经营管理模式优势，发挥邮政金融区别于其他银行的显著特点“服务三农”的优势，共同拓展农村资产业务、理财业务市场。一是业务经营要体现全业务，做稳储蓄业务，做强结算业务，规模发展理财业务，积极发展信贷业务。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务，是不断创造和加强为中高端客户提供综合金融服务能力的有力武器，农村理财市场潜力巨大，是代理金融未来发展的重要增长点。信贷业务是金融业务的根本，相关部门及邮储银行要逐步、部分授权授信邮政代理金融，以特定方式经办小额贷款、农业贷款、林权抵押贷款、“粮农宝”农户直补资金担保贷款等贷款产品，通过邮政代理金融网点直接将资金直接反哺农村，激活农村金融市场。 　　除了业务及盈利模式转型外，邮政代理金融还需要从提升精细化经营管理水平、加强专业经营管理队伍建设、健全内控及风险防范体系、完善用工分配激励机制、树立专业化经营企业文化等多方面转变机制，保障转型工作顺利推进。 　　三、转型中应处理好的几个关系 　　（一）网点装修改造和流程优化的关系 　　不少人将网点销售化转型简单理解为网点的硬件改造、网点装修，而忽视了硬件改造背后的业务流程梳理优化。网点销售化转型对网点的经营环境有一定的硬性要求，如环境要整洁明亮，功能分区要基本到位等，而邮政代理金融的网点，大部分确实存在老化和落后的现象，网点转型迫在眉睫的头等大事就是网点改造。网点硬件改造确有必要，但如果过分重视网点装修改造，甚至认为网点转型就是网点装修改造，如果只是硬件改造而没有对网