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变薪酬为“心”酬 　　管理的深处在于激励。经济性激励更多的是让人利用显性技能按要求完成经营目标，而如何从“人性”的深层次需求出发，采取非经济性激励方式激发内在潜力，让员工主动工作，值得管理者深入研究探讨。 　　【案例】 　　某供电公司地处湘西山区，交通闭塞，经济不发达，文化生活单调，致使招聘来的大学生基本流失。近年来，该单位在难以改变硬件条件的情况下，着力改善软环境，有力促进了对高校毕业生的非经济性激励。具体做法如下： 　　员工需签订两份师徒合同。第一份是与所在班组选派出的思想品德好、作风过硬、技能水平高的老师傅签订的师徒合同，员工可以接受“手把手”的传帮带技能培训训；第二份是与局领导或生产、营销管理人员签订的师徒合同，员工能够接受“一对一”的指导，提升综合素质水平。 　　要求员工每周提交一次工作小结。小结既包括其在实践中的所思、所想，也涵盖工作中的困惑、困扰。作小结的方式可以帮助员工梳理思路、表达情感，提高其总结能力和写作水平，同时，也方便管理者及时、全面地了解员工的工作状态和生活、思想情况。 　　每季度召开一次员工座谈会。通过交流与互动，领导能够听到员工真实的意见和建议，并对其提出的想法给予正面引导；对其困难尽最大可能予以解决。 　　鼓励新进员工上讲台，把其掌握的新趋势、新知识、新技术传授给其他同事。 　　对新进员工实行多岗位锻炼和跟踪培养，鼓励其积极参加技能竞赛，除给予获得名次的员工物质奖励外，还可将竞赛成绩与评先评优挂钩。 　　让新进员工列席有关会议，发挥“听证会”代表的作用。 　　企业如何在难以向员工支付丰厚薪酬的情况下，采取多种非经济性激励措施，让员工安心、定心、齐心，实现企业和员工的共同成长？该供电公司非经济性激励的“样本”做法，也许能为同样遇到“留人难”问题的企业一些启示。 　　让激励无处不在、无时不在 　　激励包括经济性刺激和非经济性鼓励。通过提供薪酬、福利、实物等物质报酬的经济性激励，确实能够在很大程度上激发出员工的工作热情，但这种激励方式具有不可逆性。长期来看，企业薪酬激励提供的物质额度只能看涨，不能看跌，发挥的功效会呈现出边际效应递减的趋势。激励是一个动态的、持续的过程，也是一个双向的、互动的过程。因此，变“薪”酬为“心”酬，才是长治之举。 　　从空间来看，员工需要企业无处不在的激励。案例中的企业采取的激励措施体现在诸多小事和细节，尤其是衣食住行、日常工作生活之中，比如：该单位部分交流任职的负责人和新进员工签订师徒合同后，与其同吃同住、同进同出，以达到“润物于无声”的效果。可见，激励不一定要大手笔、大投入，关键在于利用柔性管理，从点点滴滴入手，让员工体会到被关爱、被重视的感觉。 　　从时间来讲，如果企业希望员工能够在知识、技能等方面与时俱进，那么，无时不在的激励就显得非常必要。管理者总强调员工要拥有“以企为家”的觉悟，但是反过来要求企业做到像家长般地关爱员工却是不现实的，不过，企业可以尽可能地揣测员工的真正心声，并将此作为激励的基础。事实上，自从员工加入企业起，其职业生涯就已经随着时间的推移无形地融入企业发展之中。因此，在帮助员工设计职业生涯时，企业应该充分掌握员工职业发展探索期、发展 　　期、发挥期、稳定期四个阶段的不同特点和不同需求，有效规避“积极―困惑―不满”的恶性循环。 　　非经济性激励要因人而异、因事而异 　　根据员工个体需求和贡献度的不同，企业应采取不同的激励策略，以达到积极效果。根据“二八理论”，员工大致可分为三类：第一类员工约占企业总人数的20%，能够创造80%的企业效益；第二类员工约占企业总人数的60%-70%，可以创造20%的企业效益；第三类员工约占企业总人数的10%-20%，为企业做出的贡献甚微。对于前两类员工，可以在经济激励的基础上增加一定的非经济性激励，如对其进行表扬、授予荣誉以示信任和认可，并时刻关注他们的个人成长。对于第三类员工，主要运用经济激励，让其能够对企业保持最基本的满意。同时，企业需要根据员工的个性特质、处事风格、沟通方式、工作特点等设计激励方式，避免千篇一律、千人一面。 　　另外，由于现代社会变化发展迅速，企业的组织重构、流程再造、职责调整等涉及的点多面广，在不同场景和情境下，企业的激励机制和策略也应进行相应的变革，不断丰富和推陈出新，以营造积极的企业氛围。 　　激励需遵循规律而不拘泥 　　我们不难发现，经典的激励理论，如：以需求层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论为代表，重点研究激励动机的需要型激励，以期望理论为代表，重点研究通过改变员工对工作过程、分配过程的看法，调动员工积极性的过程型激励等，都不约而同地强调非经济性激励的重要性和规律性。结合上述理论和本文案例，激励可重点从以下方面做足功课： 　　注重