《学习力——学而有法,习亦有道 》-新.ppt

* * 三次、三个方面 福特的工程师说： 小孩都知道：行动—失败— 反思—改进 当了领导后，都不会了 新兴学科“失败学” 日本成立“活用失败知识研究会” 俄罗斯建立“失败纪念馆” 美国出版《失败杂志》 美军：先反思失误，再总结成功的经验 善于学习之在反思中学习 反思——伴你终生的良师 反思——助你人生良性循环 真正的学习什么时候才会发生？ 当反思开始的时候 吾日三省吾身。 ——《论语》 陶行知先生：每日四问 1、自己工作有没有进步 2、自己身体有没有进步 3、自己学习有没有进步 4、自己道德有没有进步 善于学习之在行动中学习 学习环 概 念 运 用 反 思 改 进 学+习 学习是一个增强能力的过程。学习是为了培养新的能力，以创造你过去不能创造的东西。它归根结底要与行动有关。 ——彼得·圣吉 “学习也包括心灵的根本转变或运作。然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上学习已经变成吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。”　　 －－彼得.圣吉《第五项修炼》 学习效率 看10％ 听20％ 看＋听50％ 听＋说 70％ （讨论） 说＋做 90％ （实践） 善于学习之向未知学习 学习游戏： 请您写下“我知道我知道的三件事情” 请您写下“我知道我不知道的三件事情” 请您写下“我不知道我不知道的三件事情” 案例分析 学习力是本质的竞争力。当今世界是一个充满竞争的时代，在上个世纪60年代，被《财富》杂志列为世界500强的大公司，堪称全球竞争力最强的企业。然而，1970年的500强到80年代三分之一销声匿迹，到上世纪末更是所剩无几了。这一方面反映了风起云涌的新科技革命和新经济的产生迅速切换或淘汰传统产业的大趋势，但同时也反映出这些大企业不善于与时俱进，跟不上时代的节拍而被时代抛弃的必然。 实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。 美国的微软、日本的松下是这样，我国山东的莱钢、青岛的海尔也是这样。 其成功奥秘在于： 一是能以最快速度，最短时间学到新知识，获得新信息； 二是组织的员工尤其是领导层能不断提高学习能力； 三是加强“组织学习”，形成具有特色的组织文化，集思广益，获得最大成效； 四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息用于企业变革与创新，最大限度地适应市场和客户的需要。 美军的事后回顾法AAR—行动后反思 海地维和案例 1994年抵达海地的美国陆军在第一次维和行动后，每个小组举行一次事后回顾（AAR，After Action Review）来评估所发生的事情，以便在下一次行动中提高效率。一个战士回忆说，他们在解除该镇武装的过程中遇到了相当大的抵抗。一个战士指出他注意到镇上几乎没有狗。其他人也注意到海地人对军事警察使用的大型德国牧羊犬非常害怕。有人据此提出小组可以从军事警察那里借一些狗，以便在解除下一个镇子武装时使用，减少抵抗的发生。 美军的事后回顾法AAR—行动后反思 海地维和案例 解除第二个镇子的武装的行动比较成功，之后又举行了一次事后回顾，找到了更多办法。在这次事后回顾中，小组注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小组决定在解除第三个镇子武装的过程中，更多的与村民在他们家中接触。第三次事后回顾中，由于观察到海地人非常尊重妇女，小组决定让一名妇女负责团队，并在海地人面前显示出她非常特别，这又成了非常有效的完成使命的方式。 微软：构建学习的生态系统 2005年,微软全球技术支持中心发现自己正面临一个问题：中心有600名工程师,而他们需要昼夜不停地为来自纽约、澳大利亚或者越南的全球客户服务。如何让有限的资源产生最大的效能?这成为全球技术支持中心一直希望解决的问题。 微软把这个问题变成了强有力的竞争力。 “我们需要利用培训来为客户解决自己的问题,这样的话,客户就不会因为有很多的问题打来电话,或者是写E-mail问我们这些需要支持的东西。” 因此,微软做了一个非常聪明的决定,他们决定把内部学习力扩大到外部,“我们为客户提供了额外的价值,他们很乐意，而我们则因此减少了成本。”微软大中华区全球技术支持中心合作伙伴支持部经理邢志新说。他们将这一举措称为建立“学习的生态系统”。 “我们每个部门都要为这个生态系统负责,我们专门建立了全球技术支持中心企业大学(GU)组织,来负责运转整个系统,我们需要工程师来设计课程,需要市场部门来沟通客户,需要客户来告诉我们他们为什么困惑,这是一个系统的事情。” 当然回馈也是可观的。微软技术中心的工程师开发了课程,并亲自授课。但是他们并非全职,他们还兼职负责其他的项目。这有利于