企业战略成本管理问题研究-新.doc

真实姓名：徐永稷 用户名：hendouding 所属服务站：上海教学服务站 指导教师：未分配 说明：以上信息均填写本人的真实信息 提纲： 本文通过对企业战略管理及其成本的理论分析，就企业并购战略的成本管理问题进行详细阐述，强调战略成本管理在企业并购所占有的决定性地位，并给出企业并购战略成本管理的方法论，具体安排如下： 提出企业并购战略的战略成本管理的意义及其背景；?根据S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，以实例来论述并购成本管理的意义所在。 S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型 价值链分析战略定位分析成本动因分析企业战略成本管理问题研究【】【】【】一般是指兼并和收购。兼并又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权其中2亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付S公司并购战略中以战略成本管理为分析和决策工具，进行并购战略的设计 笔者以自己工作的跨国企业S公司某产品部门中国战略的实例，以战略成本管理为分析和决策以及，对计划中的并购战略进行方案设计，以期使得并购战略为公司的总体中国战略取得更好的成本收益。 S公司面临中国业务面临的困局以及以并购为突破口的战略转型 S公司是建筑和车用玻璃PVB夹胶胶片世界第一大供应商，在世界范围内供应PVB胶片的历史已有80余年，并率先研究出第三代夹胶用PVB胶片树脂。作为业界领先者，S公司于90年代初进入中国市场，并在最早的10余年内在中国市场保持了其与世界范围内水平一直的领先地位。 然而，2005年其，国内建筑用PVB夹胶胶片市场群雄并起，从秦皇岛佳华开始的国内PVB生产企业逐步阐释了S公司的领先优势，国内竞争对手以每年5-10家的速度增长，而建筑用PVB夹胶胶片的价格则以每年10%-20%的速度逐步下降，价格从2005年的60元/平米逐步下跌至2010年的30元/平米。S公司在中国建筑用PVB夹胶胶片市场的占有率也从2005年的30%下降到2010年的10%对此困局，S公司决策层计划以并购国内生产厂商的方式，实现国产化经营战略，以期打破国产竞争对手对自身的成本优势，并力争夺回中国地区市场占有率第一的宝座。 价值链分析价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。 通过企业内外部价值链以及所处行业价值链的分析，企业明确自身的优势和劣势，厘清本身的甚于资源和竞争能力，为并购战略的定位、目标企业的选择等打下基础，并购战略的事实本身其实就是并购企业价值链整合、资源重新分配以提升企业核心竞争力的过程。同时，价值链的分析工具及其方法论，同时是并购过程中和并购后的企业资源整合重要的分析工具，成为整个并购项目的重要分析工具。 根据价值链分析的方法论，我们可以对S公司所处的价值链体系做一简单分析，以期能达到明确其在内外部价值链条上定位，为后续进一步的分析打下基础。 S公司内部价值链分析： S公司的内部价值链条以及其成本占比，如下图所示： 28% 35% 18% 8% 9% 2% （注：成本占比为集团合并报表口径，即将关联交易成本撇除后的成本占比，四舍五入后数值） 我们可进行逐一研究： 研发部门：技术研发部门掌握了PVB树脂原料和成品流延膜工艺全球领先的技术，其于20世纪90年代中期开发的第三代PVB薄膜为仍然为现今PVB薄膜市场的主流成本，是S公司的核心优势，但是该研发部门经费占公司成本支出的28%，为集团第二的成本中心，所以有一定节约成本以提高利润率的空间。 树脂工厂：生产PVB树脂原料，S公司拥有全球最大的薄膜用PVB树脂生产线（位于美国），为S公司薄膜工厂的主要供应商（历年占比均在90%以上），为集团最大的成本中心。其70%的成本产生自生产PVB树脂的原料PVA，所以可以考虑向上整合PVA原料供应商或者与其达成战略同盟，以节约成本。 薄膜工厂：全球范围内有6家薄膜工厂，分别位于欧洲（2家），亚洲（1家，位于中国），北美洲（2家）以及南美洲（1家），其独立成本中60%为以内部转移结算价格为基础的PVB原料价格，为内部结算成本，随树脂工厂的成本改变而波动。但其剩余的其成本40%固定成本摊销和