发现每个员工的才干[精选].doc

第二章：发现每个员工的才干 得心应手与熟不生巧 马克·罗思擅长本职工作，有目共睹。他坐在椅子上微微后仰，双脚放在办公桌上，耳机稳稳地戴在头上，胸有成竹地坐镇他称为“指挥中心”的领地。马克热情洋溢地向电话线的另一头传递信息和回答问题。他热爱自己的这一行。他与顾客交谈时，即便从来看不见对方，也能凭借一种神奇的本领来“读懂”他们。 马克的专业是信息技术。他与现有和潜在的顾客联系，介绍新产品和服务。他的另一部分工作是提供技术支持。 然而对于马克来说，与人交谈，了解他们的喜恶，帮助他们挑选合适的产品和服务，这一过程本身每天都使他心旷神怡： 我最喜欢和人交谈，了解他们要什么，不要什么。我接通电话时，能听出弦外之音。这使我感到特别来劲。 有人问他是怎样玩戏法的一马克有“魔术师马克”的美誉一马克却耸耸肩膀： 说不清。我最得意的事，是使一群怨声载道的顾客回心转意，继续和我们在一起。只要能争取一名新顾客，我就乐上了天。 马克与他接触的顾客心心相通，这不是理智，而是情感方面的才干。 汤姆·富尔特坐在马克的后几排。他一边遥望他的同事，一边努力放松绷紧的肩膀，还不时地叹气。他百思而不得其解。他和马克的培训时间相同，技术能力丝毫不比马克逊色，象马克一样想把工作做好。他也没有偷懒：他把顾客服务的警句，如积极倾听，表示关心，重复问题，识别责任方，界定问题的严重程度等，都贴在告示板上。他在接每个电话之前，都要默诵一遍迅速评测顾客特点的技巧，并根据顾客的技术水平和具体需求而将他们分类。此外，他还熟知每个人都必须遵守的基本条例： ·与顾客交谈时，必须微笑，即使对方看不见你。 ·顾客总是对的。 ·提供全面的信息；如此才能满足他们的期待。 ·对顾客以礼相待。 既然如此，汤姆就想不通，为什么他的精心准备和对成功的强烈欲望却毫无效果。 我在说话时，尽可能根据培训的要求，做到友好和礼貌。但不知为什么，我一提起话筒，一切都乱了套。我忘记了顾客的名字。我莫名其妙地惹他们生气。说白了，我刚开口打招呼，对方就跑了。这真叫我无地自容。我就是不开窍。我和马克的工作资历完全相同。他总是赢得新顾客，而我却在赶走老顾客。 汤姆不会与顾客进行情感沟通。 马克和汤姆之间有一个关键的不同。马克有做好他的工作的天生才干。他从不需要“玩命”干。当然，他受过训练，并获得他所需要的技术。但是他做工作还有别的无法传授的本事。当他与顾客交流时，他感觉良好。而他们感到，他把他们放在心上。因此，马克能不断盈利。 相比之下，汤姆尽管用心良苦，但缺少他的工作所需要的气质。而这一切都被悄然传给顾客，使他们话不投机。汤姆的工作就象地壳的断裂层，不时动摇企业的经营底线。 由于汤姆所从事的是与其自身才干不相符合的工作，他越努力，公司失去的顾客就越多。他在现有工作中，是不可能充分发挥其潜能的。可悲的是，他可能知道自己究竟擅长哪一行，却不认为这有什么了不起（他如果客观地评测一下马克，就可能改变观点）。或许，他不指望有机会做自己擅长做的事，而不得不干自己不在行的事，因而只能勉强应付。 汤姆为了改善与顾客的关系，可以继续努力。但是，如果他用心良苦地奋斗多年却收效甚微，依然远远落后于马克，就别指望他会脱胎换骨，创造奇迹。 电话的神奇 马克和汤姆是真人。他们跟成千上万的人一样，通过接电话谋生。他们的例子表明，员工队伍中存在着巨大的业绩差距，而这种现象在遍布全球的电话服务中心是司空见惯的。每当员工拿起话筒时，他代表公司对顾客施加的影响是极其巨大和深远的。 盖洛普的研究表明，最优秀的员工能有效增强公司的品牌，而最糟糕的员工则把顾客赶到竞争对手那里去。例如，一家大型公司发现，在它的多个电话服务中心里，最优秀的l％员工接听顾客电话的满意率高达88％；领先的5至10％十的员工也达到很高的满意率。更令人吃惊的是，有七名顶尖员工，其满意率高达100％：他们每接听一次电话，就争取一名忠实顾客。 然而，该公司的最差记录同样令人吃惊。最差的10％的员工接听顾客电话后，公司的顾客忠实度就会削弱14％。换言之，他们对顾客忠实度的破坏超过贡献。而最差的5％的员工对顾客粗暴无理，麻木不仁，面对问题束手无策，他们的破坏力更大。尤其令人难以置信的是，有三名不可救药的员工在破坏力上创下记录：他们每接听一次电话，就得罪和赶走一名顾客。 为什么同一家公司内，员工的表现会如此千差万别？ 盖洛普对六十六个国家的数百万员工问到这一问题：“你在工作中每天都有机会做你最擅长做的事吗？”员工的回答是发人深省的：只有五分之一的人作出肯定回答。我们不妨这样想：这就象一家银行的一百个分理处只有二十家开业；或一家汽车制造商生产的数百万辆汽车中，只有20％能正常开动。如果一家水电公司的顾客中只有20％交费，这家公司会怎么样？ 惊人的事实是，大部分组织中只有20％的员工出效