变形虫式管理(Amoeba Management)[精选].doc

变形虫式管理(Amoeba Management) 　　变形虫是原生动物中构造最简单的一类。体表是一层极薄的膜，厚度仅有6～8纳米，称为质膜。质膜很柔软，变形虫很难保持一定体形。因体形不恒定，经常改变，故称变形虫。变形虫给管理的启示是： ??? 组织没有固定的形态，要灵活地随着情况的变化而变化； ??? 还要试着向任何方向变化，不要阻碍自己的思维，不要排除任何一种成功的可能； ??? 每一个工作组都是整体，要给予他们自主权，才能调动工作组的积极性； ??? 即便工作组很小，人数很少，也要像一个完整的团队那样保持自己的战斗力。 　　现在变形虫式管理多运用于企业的成本管理中，它强化了成本管理，给企业以深刻的启迪。以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的，由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理通过落实员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。由于把市场引进了生产经营的现场，企业的经营行为、组织行为以及个人行为都按市场法规运作，成本成为企业行为关注的中心和机制转换效果的标尺。企业上下都根据各自的职责分工，按照成本预测和成本决策所确定的成本目标，对人力、物力、财力等资本经营活动中的各种耗费进行控制和监督，及时纠偏补弊，使各项生产经营耗费被严格控制在目标所规定的范围之内，确保了成本目标的实现。 变形虫的管理定义则是由 日本京都制陶公司 创造的。但分析其本质，就几点需要注意： 1、? 1、同样也是虚拟项目小组，但是，必须独立核算；（财务系统要支持） 2、? 2、应该有内部索赔制度（根据市场链），同时需要“内部法院”，否则，遇到争议，裁定谁有责任由内部法院来处理，而不是让总经理累死掉。 3、? 3、应该有相应的激励措施，否则，谁会傻瓜到替他人做嫁衣？ 4、? 4、这一管理模式 的近义词，就是“虚拟项目小组”、“战略业务单元”、“行动学习小组”。当然，我说的是近义词，这些其他名称也有他们的特色。 5、? 5、这一管理模式给我们的启示，是“扁平化组织并无统一的模式”，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。 6、? 6、“企业文化”：如果没有相应的企业文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那么，这种“变形虫式管理”即使是BOSS想做，也不会推广成功的。 案例一：日本京瓷公司 　　日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。该公司成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。 　　京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，他们每年都会提出降价要求，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。 　　虽然与其他公司一样，京瓷也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，公司在各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润显赫的大公司。 案例二、印度Wipro公司 　　从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”，Wipro有一套积木式的管理。 　　“Wipro的转型，每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析Wipro的成功经验。Wipro公