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国际企业人力资源管理 经济学院 阎嘉陵 第二章 国际企业人力资源甄别获取 案例 普斯顿化学有限公司是一家研制、生产、销售药品及农 药的跨国公司，露秋公司是其在中国的子公司。该公司拟招 聘生产部人事管理员一名。人力资源部经理首先对应聘者作 了初选，将5名通过者交生产部经理遴选。生产部经理从中挑 了2位，准备与人力资源部协商决定其中的一位。挑中的两位 具体情况如下： 赵某，男，32岁，企业管理硕士学位，8年相关工作经历； 钱某，男，32岁，企业管理学士学位，7年相关工作经历。 案例 以上两位面试都合格。只是有一位评委对钱 某印象不好，认为他有点油滑。 问题讨论： 1 怎么看待个别评委的不同意见？ 2 应运用什么方式可以发现钱某的缺点？ 提要 国际企业人力资源实务活动的首要环节是识别人才。 识别人才包括配备政策、选拔标准及测试技术等三方面问题。 了解国际企业人力资源甄别获取的理论与方法，有助于作针对性积累和塑造自己。 1.1.1 配备政策 目标:甄别获取合适的人并将其配备在合适的岗位上使其发挥作用 前提:在足够数量与质量的求职人员中寻找和获得可能的岗位候选人 实质:它是个为评价和决定谁将成为特定岗位的候选人而收集、筛选信息的过程 1.1.1 配备政策 重点:甄选标准(为何认定?如何运用?) 注意:考虑不同的影响因素 1.1.2 吸收合适候选人的能力 企业的资源 企业的能力 企业的文化 1.1.2 吸收合适候选人的能力 ——企业资源 有形资产：实物资源、财力 无形资产：知名度、美誉度、技术、专利、品牌 人力资源：数量、结构、专门机构、专业手段 1.1.2 吸收合适候选人的能力 ——企业能力 价值链环节：基本活动能力、支持性活动能力 产品竞争能力：品种、质量、成本、价格、服务、新产品 市场营销能力：市场广度、价格、促销手段、分销渠道 研发能力：机构、成果、推广 1.1.3 吸收合适候选人的能力 ——企业文化 鹰: 弱规则分工 弱群组参与 驴: 强规则分工 弱群组参与 狼: 强规则分工 强群组参与 鹫: 弱规则分工 强群组参与 1.2.1 使用母国人员——优点 组织可以控制与协调 为有前途的经理人员获取国际经验的机会 防止特殊技术与经验的扩散复制 确保子公司遵守公司总部目标、政策等 1.2.1 使用母国人员——缺点 东道国人员的晋升通道受堵 适应东道国的周期较长 简单照搬母国总部方法 造成与东道国 人员薪酬差异与文化隔膜 1.2.2使用东道国人员——优点 免除语言、文化和其他方面的障碍 减少招聘成本 增加管理连续性 激励东道国人员发展潜力 1.2.2 使用东道国人员——缺点 公司总部的控制与协调可能受阻 在子公司以外的发展机会有限 限制母国人员驻外 阻碍公司全球发展 1.2.3 使用其他国人员——优劣 优点：工资福利要求比母国人员低 ； 能比母国人员更了解东道国 缺点：必须考虑可能的民族仇恨；东道国政府的法律限制；任职结束后的再安排 1.3.1 民族中心法 意指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任 东道国缺乏合适的人员更好地管理子公司是可能的原因 驻外人员的维持费用较为昂贵（一般高于3-4倍） 1.3.2 多中心法 招聘东道国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职 子公司所在的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任；同样，作为本土化战略，跨国公司可能也愿意被视为一家本地企业 1.3.3 全球中心法 在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国籍 优点：总部与各子公司均拥有高素质员工；利于高层管理者积累国际经验；高流动性使公司具有很强适应性 缺点：东道国政策限制；陪同的配偶很难有工作；培训及重新安置成本较高 2.1.1 定义 狭义：驻外人员的过早返回，即任期没到就回国 广义：驻外人员任期届满，但任职期内业绩不佳 2.1.2 原因 配偶拖累 能力低 适应性差 难以胜任更大的国际责任 2.1.3 成本计算 管理成本 薪酬福利 工时成本 2.1.4 影响因素 任职时限 流动意愿 工作环境 2.2.1 一般选拔标准 个性 技能 态度 动机 行为 2.2.2 专业能力 专业技能 工作能力 领导能力 2.2.3 文化适应 文化移情 沟通交流 乐观态度 情绪稳定性 应变适应 2.2.4 家庭状况 配偶意愿 配偶能力 2.2.5 国家文化因素 子公司所在地条件 东道国的政策 东道国的习俗 2.2.6 总部策略 驻外员工与当地员工之比例 合资方的意愿（协议规定）之限制 驻外工作所需的专业知识 派驻时间 2.2.7 语言水平 公司工作语言与员工母语 员工母语与东道国语言