#第八届德鲁克高层管理论坛海尔集团首席执行官张瑞敏先生演讲实录.doc

第八届德鲁克高层管理论坛海尔集团首席执行官张瑞敏先生演讲实录 ?张瑞敏：非常高兴能够参加今天这个会议。为什么呢？因为我自己就是德鲁克的超级粉丝，而且德鲁克的思想给了我们的管理非常大的帮助，可以说指引了我们的管理方向。在某种意义上说，如果说今天我的发言有一个题目的话，那这个题目就是一句话，就是“永远的德鲁克”。我看到媒体上有一篇文章，说现在进入到后德鲁克时代，也就是说可能德鲁克已经过时了，但是我自己的感觉，德鲁克的思想永远不过时。为什么呢？我自己的体会可以说我借今天这个机会把我自己的体会，通过三个不同的时期来跟大家分享一下。 ??? 第一个时期就是海尔的初创时期，初创时期德鲁克对我们的指点迷津。我们是84年开始创业，那时候中国的企业没有管理，其实我觉得中国的企业到现在也没有自己的管理思想，也没有自己的管理理论。其实我们学习的呢，都是西方的。你比方我们改革开放初期的时候，我们学的是日本的，其实也是日本的一些管理方法、管理工具，比如说全面质量管理，但是后来我得到了一本书，就是德鲁克的一本，这是我接触的第一本德鲁克的书，就是《有效的管理者》，现在的翻译叫《卓有成效的管理者》。这本书，一开始我有点怀疑，到底美国人的著作能不能解决中国的问题呢，但是我惊奇的发现这本书里头重要的是观念，原来到今天为止对我影响非常深的一句话，就是“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”其实中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞什么大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的。你的预算、你的规划是多少天，应该是多少天，提前了几个月，我们都把它当成成绩来对待。这个对我一个很重要的观念，就是做所有的事件，就像德鲁克所说的，都应该按照例行作业来做。我们把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都是在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。 ??? 所以我们后来把企业的管理分成了三个层次，我们内部的管理人员考核也是按照这么三层。最低的层次，你这个管理就是管事，高一个层次就是管人的，最高的层次就是管机制的。所谓管事的就是兵来将挡、水来土掩，那个事是越管越多，越来越杂、越来越乱。但是管人是上一个层次，也就是说我找到了发生这件事背后的责任人是谁，这个比管事要好得多。但是重要的是管机制，因为这个机制使整个企业处于一个有序的发展当中。这个有点像克雷斯写的那个《基业长青》里头所说的，就是“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。但是我们很多企业的头喜欢做报时人，我说几点就是几点，但实际上一个造钟师造出来以后，它应该是几点应该是几点，不是你人为可以改变的。 ??? 所以这个观念呢，后来我看德鲁克所有的著作当中，我感觉第一点就是观念，所以他有一句话说的非常好，就是观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法。比方说一天24小时这个事实你不管什么观念都改变不了，但是如果我的观念改了，我说时间就是金钱，那马上就可以24小时的概念不一样了。所以这个观念，也就是说怎么样去看待全面预算、全面预案，怎么样事先算赢，这个直到今天对我们还是有非常大的影响。 ??? 所以今天在互联网时代，我们就把它改成了企业的管理内部，按照全民预算的概念，我们把它归纳成了三个“零”。第一个就是零库存，第二个是零签字，第三个是是零冗员。所谓的零库存，那就是如果你仓库里既没有库存，还要发展还要增长，那么好了，就是所有的各个部门都要有全面预算，否则的话你肯定会混乱。其实所有倒台的企业就是两点，第一库存受不了，第二应收受不了。应收和库存这两条一下子使你的资金链断裂，那你的这个企业就没法生存。所以我们的零库存，所有的不是一个部门，而是整个的体系，各个部门协调起来都是要做全面预算。第二个是零签字。企业里头都是谁的职务高，谁的签字权大，其实这是错误的，他签了字之后可能一级级都签字了，如果签字错了，谁负责？没人负责，因为所有人都签字了，所有人都不负责。所以我们现在零签字，不要签字，取消签字，那就靠什么呢，就是两条，第一靠全面预算，第二把组织扁平了。福布斯最近那个杂志把我们作为了封面，说海尔不是消灭中层，可以说中层消失，没有中层管理者，每个人都是面对一线，那要你签什么字呢？第三个就是零冗员，企业越大，大企业病的特点，就是很多人你知道他干什么呢，不知道，但是这些人都有活，成天挺忙，而且工资不低。现在我们就是把核算，企业都是一张核算表、损益表，但是我们现在把损益表到每一个人，每个人都有损益，那好了，谁没有损益谁就是冗员，那就要去掉。现在我们这种人去掉了很多。 ??? 实际上我觉得德鲁克的这个观念非常符合中国传统文化，中国四书的《中庸》当中有一句话，叫做“凡事预则立，不预则废。”所谓预，我觉得对企业来讲非常非常重要，也就是我一开始所说的“永远的德鲁克”，德鲁克的这种观念对企业来讲可能永远都是实用的