#绩效管理操作策略1121.ppt

绩效—— 绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。 绩效管理—— 绩效管理与绩效考核的区别 重要提示 一事一板，一板一追，一追一果 开会＋不落实=0 布置工作＋不检查=0 检查工作＋不（奖惩）激励=0 必要性——责任主体、分工主体、了解（工作/人） 现实性——依赖、情感、利益关系 下属的考核 对主管：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助； 对部属： 为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议； 管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高； 一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。 外部客户的考核 一般形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈 一般内容：知识与技能、服务意识、从业素质 关联部门（服务对象）的考核 关联部门反馈考核的利弊分析 “简练—有理”原则 “有感觉”原则 ——目标管理 目标管理流程（P-D-S循环） 务实+挑战+沟通 目标管理关键词 ——平衡记分卡 目标强相关识别表 考核方法的分析与选择 案例分析 某化工企业，大区经理赵经理手下三个区域主管甲、乙、丙。甲负责的区域由于经济发达，人们的健康、保健意识较强，所以几乎不费吹灰之力就使销售回款直线上升；而乙负责的区域经济欠发达，人们的观念意识较落后，尽管乙非常卖力的工作，但是销售回款还是一直不理想；丙的拓展能力最强，其负责的北京市场一直在加大投入，也做了所有该做的工作，可一年半以来收效甚微。 贯穿于整个绩效期间，最重要的绩效管理过程 管理者不仅做好计划，更重要的关注实施情况和绩效辅导，花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对发现的问题及时予以指导和纠偏。 对于具体的工作过程给与适当的关注，不必事无巨细地干涉其行动，要让员工自主行动、自我管理、充分给予信任感 管理者和考核者应在绩效过程中注意充分收集绩效信息（证据） 管理部门注意做组织、提醒、督导、跟进工作 ——持续的绩效沟通 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到 了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 经理人员应采取哪些行动来支持员工去完成目标？ ——绩效沟通辅导过程的精神激励术 ——收集和记录绩效信息 提供绩效评估的事实依据，不是凭感觉，要用事实说话； 提供改进绩效的事实依据； 发现绩效问题和优秀绩效的原因； 在争议仲裁中的利益保护。 绩效信息收集方法 定期安排与员工会面； 对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展； 部门/员工工作计划、总结； 汇报材料、工作产品（如简报、纪要等）； 统计数据； 考核人的日常观察、记录； 关联部门反馈（相关部门意见或证明材料) 11、不可或缺的环节——绩效（反馈）面谈 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成绩和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 了解员工潜能；明确培训和发展需求 适岗适才；人尽其用；指导职业生涯规划； 辅助实现职业生涯目标 绩效考核与管理总结 没有考核，就等于没有管理； 考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工中与公司目标相冲突的行为； 考核的根本目的，在于寻找差异化并持续改进，使企业获得竞争优势； 考核最主要的原则，就是客观； 干什么考什么，谁了解谁考核； 考核是沟通和持续完善的过程； 绩效管理应注重简便、有效和持续性。 定性指标衡量标准设置方法 可验证完成程度？ 计划工作 差错 违规 过程行为 持续达 到要求 过程行为 常规工作 提前完成（明确） 延误 没有完成 损失（显见） 结果 结果 惩罚标准（-） 奖励标准（+） 内容 衡量标准确定举例 加分标准：提前… （经经理办公会审议通过） 准确及时提供相关数据 无差错、无损失 符合公司规定和要求 满意度85% （计划、内容、师资、组织、效果？） A级经销商6家 绩效标准 差错…，延误…； 差错…，损失… 公司规定检查考核结果 财务核算 （提前/延迟/没有完成？） 员工培训 减分标准：延迟通过… ，未通过… 修订培训管理制度