绩效考核体系及薪酬分配体系详解.ppt

序 言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。 本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。 绩效管理在HR体系中的位置 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 绩效考核执行机构及人员 绩效体系 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制 绩效管理与PDCA PLAN/目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施 CHECK/过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动 授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需主管同意 先作再向主管报告 自行去做 工作绩效计划汇总表 在职辅导 进程检讨/分析/重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（ON JOB TRAINING/OJT） 1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练 何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程 OJT的规划步骤 培育部属的真谛 培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知识/技能/态度 另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 倾听的技巧 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now（活在当下） 讯息要素 经验：遭遇到的事件 行为：具体的行动与作为 感受：伴随经验行为引发的情绪反应 意图：当下的期待与打算 表达的技巧 多用问句 三明治 讲事实 肯定与赞美 鼓励与责备效果之差异表 抱怨处理技巧 （1）面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 业务上的必要性 部属的适性、关心的方向等 现状能力的把握 培育目标的设定 具体教育项目的设定 培育计划的作成 实 施 教育效果的测定与反省 工 作 教 导 口 诀 与 步 骤 说给他听 做给他看 让他做做看 让他