约束理论-第1部分解析.ppt

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。 相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。 如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。 企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节——约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率，则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生产节奏显著地提高企业的产销率。 企业的生产过程可以看作是从原材料到成品的活动链，虽然用MRP可以安排活动链的程序。但MRP计划系统事实上并没有真正地考虑系统各种资源的能力约束，或者是只是粗略地来考虑。因此，它的计划需要在实际生产中加以调整，同时计划好的活动程序常会被大量存在的随机事件的干扰所打乱，如机器故障，次品等，生产活动往往不能真正按照计划进行。 MRP计划系统没有提供一种识别能力约束，找出系统应该改进的地方。 要识别干扰，找出问题在何处，手段之一是从“物流”着手。因此按物流可把企业分为三类： V型企业，A型企业，T型企业 因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以批量很大。 为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应，但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。 OPT生产计划与控制 TOC认为，一个企业的计划与控制的目标就是为了寻求顾客需求与企业能力的最佳配合。 MRPII计划模式是建立在固定的批量、固定提前期和能力平衡的基础上。 由于面对的市场需求不断在变化，也就是说对能力的需求也是不断变化，因此要作到能力平衡是很困难的。 OPT计划模式追求物流平衡，实现物流的同步化，以求生产周期最短、在制品最少。强调要遵循的九条原则。 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 OPT的九条原则 实施OPT的要求及条件 实施OPT的要求及条件 M1生产能力的110% M2生产能力的115% M3生产能力的105% M4生产能力的90% M5生产能力的85% － 运用TOC哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓-缓冲器-绳”(Drum-Buffer-Rope，简称DBR)的系统。 － DBR系统实施计划与控制的主要步骤： (1) 识别企业的真正约束（瓶颈).(2) 基于瓶颈约束来建立生产计划(Drum鼓的节拍).(3) 对Buffer“缓冲”的管理 (4) 非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的控制，即Rope“绳子”所控制. “鼓”是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。 每个生产系统都需要控制点来控制系统中的产品流动。系统中的瓶颈就是最好的控制点。 控制点就是“鼓”，因为企业同步生产的节奏--“鼓点”。 。 安排作业计划时，应按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排生产，并据此对上下游的工序排序，得到交付时间。 为使交付时间与交付期限相符，靠的是权衡在瓶颈资源上的批量规模。增加瓶颈资源上的加工批量，可以减少调整准备时间，使瓶颈的有效能力增强。但会减少系统的柔性，增加库存和提前期。 从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。 有两件与瓶颈有关的事要做： 1) 在瓶颈前设缓冲库存(buffer)确保瓶颈连续工作，因为瓶颈的产出决定了系统的产出 2) 把瓶颈上已加工的信息传递给上游作业，以便按需生产，才能避免库存增加或缺件。这种信息称为绳子（rope) 对这类企业的约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。 1）生产线的各种产品混合的投放量和时间，以求得生产系统的产出各类产品的量和时