职能工资设计-理论知识讲义详解.ppt

职业发展与职能工资 2002·和君创业研究咨询有限公司 前言 第1章 薪酬问题 第2章 薪酬体系：基于职位还是基于能力？ 基于职位的薪酬体系 基于能力的薪酬体系 第3章 职能工资设计 薪酬理念 2.1 职类职种职层划分 2.2 任职资格体系 2.3 薪点表 2.4 职种薪等区间 职能工资基础 2.1 职类职种职层划分 2.2 任职资格体系 2.3 薪点表 2.4 职种薪等区间 职能工资体系设计 3.1 薪酬结构 3.2 员工薪点数确定 3.3 工资设计 3.4 奖金设计 3.5 福利设计 3.6 薪酬调整 4 工资模拟和调整 4.1 建立模拟库 4.2 工资模拟 4.3 模拟结果 4.4 方案的评价与模拟 第4章 职能工资设计案例 薪酬问题 第 1 章 薪 酬 问 题 薪酬问题 “管理独木桥” 小张从大学毕业已经几年了，他学的专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常给分配一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做的也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己主管的工作也并没有什么问题，没有空缺，自己怎么能升职能？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走“管理独木桥”的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了 分析：在大部分的企业都存在这样的问题，如果不走上管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟是少数，更多的还是专业类的岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过“管理独木桥”。然而，管理岗位有自己对知识、技能和经验的要求，在自己专业上发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个蹩脚的管理者 薪酬问题 平 均 主 义 我们在一个企业做人力资源项目时，对员工的薪酬满意度进行了调查。当我们的咨询师在对该企业的原工作访谈时，发现一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能是员工满意呢？通过进一步的了解，我们发现导致这一答案的主要原因是收入分配上的“平均主义”。 在这家企业，员工的主要收入是工资加奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种差别。 分析：“平均主义”的传统在中国历史已经很长乐，从计划经济时期的“大锅饭”，到中国人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主义”倾向在中国的根深蒂固，直到现在的市场经济环境仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己少时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。 薪酬问题 结构复杂 我们曾经为一个企业做薪酬体系的项目，进入公司以后，我们要来了他们关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后由花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，使人难以了解企业的薪酬理念是什么。 比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作年限、职称、所在部门等等都是决定员