(中层经理在职务分析过程的责任.docxVIP

中层经理在职务分析过程的责任实践证明企业最高领导者与中层经理的支持是职务分析工作顺利开展的关键。如果职务分析工作得不到领导者和中层经理的支持，是很难取得成功的。我们的经验是让企业最高领导者担任职务分析小组的负责人，整体协调职务分析工作；由中层经理担任部门职务分析负责人，负责协调部门内部的职务分析工作，往往能够取得比较好的效果。由于员工不了解职务分析的目的与意义，因此对访谈或调查工作可能会报有戒备思想，或者是有选择的为职务分析人员提供信息，对关键问题采取回避态度。如何避免这种情况的发生？中层经理作为部门职务分析工作的负责人必须负责在内部对职务分析工作进行动员，首先向员工说明职务分析工作的意义与目的，可以很好的解决这个问题。在职务分析过程中，职务分析人员可能会根据不同的岗位采用不同的信息收集的方法。任何一种方法都有其局限性，这种情况下就需要采用其他的方法来弥补信息收集量不足的缺陷，一般情况下有两种措施，其一是采用另外的方法弥补不足，其二是请部门经理来补充不足的信息（对于关键岗位或外界联系较多的岗位适用）。因此，中层经理是补充信息的提供者。职务分析人员在将所有信息进行汇总整理之后，就需要编写《职务说明书》，中层经理作为部门职务分析工作的责任人，是《职务说明书》的第一读者，并且应该将《职务说明书》中表述有误内容或信息与职务分析人员共同进行修订。中层经理是职务说明书的修订者。第二节胜任特征一、基本概念：什么是胜任特征？胜任特征（competence）是指将同一岗位中有绩效优异者与表现平平者区分开来的个人特点，如动机、某领域的知识、行为技能等，即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的素质特征。二、胜任特征的历史沿革胜任特征（Competency）的应用起源于21世纪50年代初。美国国务院邀请McClelland博士帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士创造了胜任特征分析的理论和技术。1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这样发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任特征）。??? 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任特征在人力资源管理方面的应用服务。在他的指导下，MCBER成为国际公认的胜任特征方法应用的权威机构。三、胜任特征的基本内容一般意义理解胜任特征包括以下几个层面：知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能：掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、追求名誉）。胜任特征模型（competence model）为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。很多知名的人力资源管理咨询机构提出了胜任特征模型的结构，如HAY与Manus公司：国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有组织管理人员的通用素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人：影响力；成就导向；团队与合作精神；分析思维；主动积极；培养他人；自信心；人际理解；监控能力；信息搜集；团队领导力；概念式思考。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，企业在实际应用过程中，还应根据企业的实际情况对这个模型做适当地修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。建立胜任特征模型步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家讨论的办法来确定。采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别及绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家讨论则是由企业领导者（最好是高于被分析岗位两级的领导者）、人力资源管理专家组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论并得出