万科与鑫苑解读房地产企业最佳管理模式..doc

万科与鑫苑，解读房地产企业最佳管理模式 　　一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业——鑫苑置业； 　　一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划； 　　一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台； 　　一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象； 　　一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 　　四月一天，记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋(下称“周总”)，听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 　　解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 　　众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 　　IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 　　但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 　　由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给老板们提供相关信息决策支持…… 　　“出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了信息系统作用的发挥。”周总说。 　　种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 　　正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种企业所需要的一体化管理平台，国内也尚不存在成功案例，那究竟该如何做呢？ 　　这时，以“创造无边界信息流”为理念、标准SOA架构的大中型企业管理软件金蝶EAS进入了他们视线。 　　一直以来，中国房地产行业信息化发展历程是企业从粗放式管理逐步走向精细化管理的过程。2006年至今，金蝶一直致力于基于EAS平台房地产解决方案的研究，并总结出一套完整的理论体系和产品方案。 　　正是凭借多年的积累，万科最终确定金蝶为他们打造全新的管理平台。 　　从2007年起，他们便一起为打造新一代的房地产企业集团管理新模式而共同努力。 　　3年的时间，万科先后在集团业务政策管理、集团财务集中管控、集团资金集中管理、集团房地产业务管理、财务/资金/成本一体化管理方面进行了有效地改善。 　　业务政策管理系统使集团新制定的政策在万科整个内部自动贯彻和落实起来； 　　依托财务集中管控系统，万科在集团总部和400多家下属公司范围内实现了跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的财务集中核算，这已经成为了他们内部重要的经营和管理工具； 　　新系统使集团完成了对全国约30家子公司进行统一结算，在业务量增加了8倍的情况下，结算中心却一直只有6名员工； 　　…… 　　周总说；“这不是夸夸其谈，应用价值全部来源于万科对新系统的认可。除了财务系统应用取得巨大成效外，值得称道的还有万科的成本管理系统，它使项目的实际成本与项目原本估计成本误差由原来的100元/平米降低到30元/平米，可以说，金蝶与万科共同开发的成本管理系统算是行业的开山鼻祖了！” ? 　　难怪万科成本管理部总经理刘石磊在一次会议上自豪的说：“金蝶的EAS平台让我们至少在业界领先其他公司五年的水平。” 　　由此，不难看出，万科的案例告诉有类似情况的房地产企业，旧系统不一定会成为新IT规划的拖累。在借助IT力量的支撑下，把握公司的业务管理模式，认准原来信息系统的痛点，并借助新型的信息平台，实现管理创新、一体化管理、协同运营的最佳模式是完全有可能的。 　　那么，对于那些先前几乎没有信息系统的房地产行业新军来说，如何有效地实现集中管控呢？ 　　解读鑫苑：信息化管理系统是实现企业战略意图的神经系统 　　鑫苑中国置业有限公司是外商独资的企业，现拥有11家全资子公司和2家非控股