项目管理教程报告.ppt

项目型组织结构的主要缺点 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的主要优点 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。 矩阵型组织结构的主要缺点 每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。 项目经理的职责 项目经理 的职责 计划 建立办公室 制订制度 控制 组织 激励 项目经理的任务 厘定工作计划 组建项目团队 分配工作任务 评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源 培养成员的献身精神 指导和培训项目成员？ 项目经理的辩证法 既要计划，又要变化 既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针 项目经理需具备的能力 知识领域 管理能力 素质 技术领域 有效的管理 与领导 项目经理需具备的素质 素质 有效的管理 与领导 职业道德 创新精神 领导才能和影响力 尊重人 项目经理需具备的管理能力 有效的管理 与领导 领导能力 沟通与倾听能力 解决问题的能力 处理压力的能力 管理时间的能力 管理能力 项目经理需具备的知识领域 知识领域 有效的管理 与领导 专业技术知识 心理学常识 市场知识 管理学知识 项目经理需具备的技术领域 技术领域 有效的管理 与领导 专业技术知识 专业实际经验 专业技术市场 专业技术发展 项目经理必备的具体能力 优秀的领导能力 快速的应变能力 良好的人际交往能力 高效的时间管理能力 高效的激励能力 非凡的沟通能力 项目经理应具备的能力 运用项目管理知识和技术能力 项目经理与有效授权 最低授权度 最高授权度 调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定 调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。 调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行 调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。 调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。 调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？ 项目经理提高能力的方法 获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结 交流探讨 参加团体活动 阅读 参加培训 参加自愿活动 项目经理如何提升能力 影响团队凝聚力的因素 成员的个性特征 团队凝聚力 信息沟通状况 团队的目标结构 团队规范的性质 团队规模的大小 团队的领导方式 团队的地位 团队与外部的关系 项目中冲突源相对强度分布图 项目中冲突及冲突的解决 进度冲突 优先权冲突 资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 成员个性冲突 回避或撤出 竞争或强制 缓和或调停 妥 协 正 视 项目沟通的作用 项目 沟通 作用 决策和计划的基础 建立和改善人际关系条件 项目经理成功领导的手段 组织和控制的依据和手段 项目沟通计划的内容 沟通计划 更新和细化方法 信息分发 渠道的结构 项目沟通计划的内容 信息收集 渠道的结构 信息分发 的格式 沟通日程表 项目信息沟通过程图 想法 编码 信息 传递 接收 解码 理解 反馈 干扰 发送过程 传递过程 接收过程 项目沟通方式比较 项目沟通存在的障碍 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 项目沟通存在的障碍 五.项目计划 项目计划的误区 计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 项目计划制定的常用方法 工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。 项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。 多项目管理 项目分组的原则 优先权 类别 生命期 复杂程度 工期和资源 项目团队积极