卓有成效的管理者内容..doc

卓有成效的管理者 目录 第一章 卓有成效是可以学到的 2 为什么需要卓有成效的管理者 2 什么样的人才算是管理者 5 管理者必须面对的现实 7 卓有成效的前景 12 卓有成效可以学会吗? 13 第二章 掌握自己的时间 16 管理者在时间使用方面所受到的压力 17 对使用时间情况的诊断 22 砍掉浪费时间的活动 26 统一安排可以自由支配的时间 31 第三章 我能作哪些贡献 34 管理者的承诺 35 如何使专业人员卓有成效 40 正确的人际关系 42 要开讲究效率的会议 45 第四章 如何充分发挥自身的优势 46 要用人所长 46 如何调动上司的积极性 60 充分发挥自己的长处 62 第五章 重要的事情先做 64 摆脱昨天 67 要有先后次序 70 第六章 决策的要素 73 两件典型的决策事例 74 决策的要素 79 第七章 有效的决策 92 决策与电脑 103 第八章 结论：必须学会卓有成效 107 第一章 卓有成效是可以学到的 管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说他必须要有工作效率。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题能進行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。 智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一定的局限性的。 为什么需要卓有成效的管理者 这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛充栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么? 忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的—项特殊技能。在过去，这样的知识工作者并不是太多。 对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做对做好（To do things right）的能力就行，并不需要你去选择该做哪些对的事情(To get the right things done)。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求．这使我们有可能让每个工人的产量大幅度地增加。 在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占多数地位。所以，不需要太多高效率的人，只有在最高层发号施令的那些人才需要效率，然后要求下属执行。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝”的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。 这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公元1900年前后，西奥多·罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在—起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来 给他们办公便绰绰有余了。 过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人雇用多到250个诸如此类的人员。在过去．除了几个护士外，医院只雇用清洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。 换句话说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工作者在当时的机构吧只是极少数。 实际上，早期的知识工作者者只有极小—部分人在机构里工作，绝大部分都是作为专业人员自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工作效率的高低往往只涉及和影响到他们本人。 然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，