天盛房产公司团队能力建设规划方案..doc

天盛房产公司团队能力建设规划方案 一、房地产行业团队能力现状分析 （一）行业人力资源环境分析 1．人才流动频繁 根据统计，国内房地产人才流动程度居各行业之首，流动率超过60％。在浙江，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高一些，一般平均2年左右跳一次。人才流动频繁与行业特点有关，房地产项目周期一般为2－3年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。 人才的充分流动使先进的、丰富的从业经验得以传播，带动了整个行业的发展；同时降低了员工产生惰性的可能，提高了员工的工作积极性和工作效率。但人才流动过快易导致企业停滞不前，不仅工作衔接出现问题，给竞争对手以“喘息”的机会，更重要的是国内对房地产企业人才流动缺乏行业规定和道德约束，人才流动会对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失。每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新建立一个相互了解的团队至少需要3个月。 2．人才储备普遍不足 虽然宏观调控使房地产增长减速，但房地产仍处于高速增长阶段，对人才需求增长幅度较大。房地产是新兴行业，真正符合房地产企业需要的中高级人才需要5~10年的培养，初级人才也需要2~5年的培养。有经验、符合企业要求的人才总量增长有限，远远跟不上需求增长。大量的企业在网罗人才，外来资金也在进入这个行业，加剧了人才的短缺。许多董事长和总经理不得不把大量精力用于找人，严重影响了企业的发展。 3．管理水平不高 整体而言，大多数房地产企业对管理重视不够，对人力资源开发和管理力度不够，存在着短期行为。企业不愿意花更多的时间和精力培养人才，而更倾向于在人才缺乏的时候互相挖角，从而形成恶性循环。 4．薪酬仍是主要跳槽原因 房地产从业人员的离职原因，大致有三种：薪酬类、发展机会类和管理现状类。其中70%的跳槽是因为薪酬。约有20%的离职是由于缺乏发展机会：更好的职位、更多的提升机会和不同的工作与培训机会。管理现状包括业务及时反馈、工作时间合理、公司管理等，虽然直接因此离职的比例不大，但却直接影响了员工的满意度，造成间接离职。 （二）行业管理模式现状分析 从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物业管理企业）已近4万家，经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房地产企业，至2006年房地产企业总数又上升到3.9万家左右。综合来看，当前我国房地产企业主要存在以下几类组织形式： 1．主导结构：直线职能型 我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分。这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中，许多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费，管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。 2．H型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织 H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。这种模式实际上是将现代公司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利益，“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金，发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。 3．专项组织形式：项目公司或项目管理组织（矩阵管理） 有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的资源数量巨大，生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据项目开发的需要，组成项目管理小组，