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报业集团全面预算管理问题及对策 作者：@@@ 单位：@@@@@@ 随着报业集团现代企业制度的推进和文化体制改革的深入，越来越多的报业集团意识到全面预算管理作为综合性较强的管理手段在集团经营管理中发挥着重要的作用。浙江日报报业集团也在2010年实施了全面预算管理。从整个报业及本集团的实践来看，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也缺乏，在实施过程中不可避免的会存在一些问题，下面本文就从全面预算管理实践中存在的问题及对策进行阐述。 一、集团全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理认识存在误区 由于预算的编制是由财务部门牵头编制的，而且预算最终结果又以财务报表的形式进行反映。在预算的编制过程中，其他部门人员往往片面地认为预算编制是财务部门的事，对预算编制工作的参与重视程度不够。编制的预算缺乏科学性。对市场调研与预测，使很多预算标与外部环境不相容，我国拘泥于增量预算编制方法，如弹性预算、零基预算。在上年实际完成的各项指标基础上，考虑下一年的影响因素，对不同的预算指标确定一个增长比例或减少比例，来制定下一年度的预算。这种预算编制方法虽然简单易行，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，也不符合各类预算指标的特点，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算的准确性和时效性难以保证。 　　为了确保达到集团预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，要建立有效的预算控制制度。但预算管理的实践中，很多集团缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。很多还没有建立全面预算管理体系对预算的执行缺乏严格的监督制度即使对预算执行相对重视的，也是仅仅将预算的执行放到财务部门由于财务部门工作的局限性，无法对所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度，大大影响管理效率。 尽管制定了考核指标，但考核的重点还是放在财务指标上，往往忽略其他因素。考核和奖惩措施落实不到位。以预算标准考核，并以考核结果对他们执行奖惩时，考核方常掺杂太重的个人情感去评价被考核方，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并这不但耗时，而且容易，一旦又不容易查找和修正。全面预算管理是一种涉及各个层面的责权利关系的制度安排，只有的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。层应将其作为一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。 （三）预算目标制定要符合实际 战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实，集团必须制定明确可行的预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各的实际，要让各经过自己的不懈努力能完成。应该认真地进行市场调研和资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使各期的预算前后衔接，从而使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理各预算工作小组，负责本预算的编制、执行、控制、考核、分析和报告预算编制是实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。在编制全面预算时，不拘泥于一种预算编制方法，应根据外部环境及本的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定，应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的，采用固定预算更为合适。预算水平较高的可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的，则尽量从编制简单易行的预算开始，以防引起工作的混乱。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性在整个树立起预算一经确定即具有法律效力的观念。把预算控制的责任落实到，各项预算指标下达后，各还要将预算责任逐级延伸细化。建立严格的授权制度，明确各级审批权限，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。加强是促进预算执行的有力手段,预算的编制是为了执行,不能执行的预算得不到执行的预算都是毫无用处的加强对预算执行的监力度,不定期的对预算执行情况进行跟踪调查各将预算管理引入过程控制中，以战略预算为基础实现滚动预算“月度经营预测”的管理思路，借助现代管理辅助软件等系统功能，编制预算数据信息，为预算的控制奠定基础。再次建立预算预警机制。，全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较而自动发出的警告,或通过预算管理