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天津金隅混凝土有限公司生产管理流程 为适应公司整体发展战略的要求，进一步完善公司生产管理，对生产供应活动进行有效控制和协调，按照生产综合管理部全面实行统一调度生产的原则，特制定本管理制度。 生产系统组织机构图 生产过程管理流程 一、合同履约流程 （一）、在考察客户初期，生产和技术部门组织各站配合业务员，全面细致的了解客户的需求，提供生产供应保证措施、技术质量保证方案等资料，为业务员公关提供必要的支持。 （二）、客服中心接经营部新工程合同信息通知后，将生产信息及时下发到相关站点进行前期的施工现场勘察，生产站长组织生产主管、车队长、司机等相关人员对工地现场安全状况，行车路线等进行勘查，绘制工地平面图，标明车辆进出现场示意图，支泵点、洗车池、停车区等重点区域平面图，并向全体司机进行安全交底。按要求时间，将勘察后的现场信息传递到生产部，公司进行合同评审； （三）、合同签订后，生产综合管理部结合工程运输距离、站点原材料成本、技术要求、生产供应保障能力等因素合理的将该工程划分到责任站。 二、生产任务执行流程 （一）、生产任务信息 1、生产部客服中心文员接收以传真、短信、质检站任务单或业务员书面形式所报各客户单位的混凝土浇注计划及用泵计划。 2、生产部客服文员结合工程的运输距离、站点原材料成本、工程技术要求、站点设备生产能力等，进行生产任务初步分配，并二次审核生产任务信息后，将生产任务信息录入执行站ERP生产管理系统（夜间由调度中心区域调度负责通过应急账号录制）。 3、资信部审核客户单位生产任务信息。 4、技术部文员制定各生产任务信息配合比编号。 5、调度中心区域调度结合客户单位生产任务信息要求和执行站点原材料成本及生产情况，制定次日各站生产服务供应方案，生产方案包括生产供应排序、生产设备调动、生产协调等。若需要多站点联合供应或生产任务转移的，按流程分配到其他供应站点；不能按客户要求及时安排生产供应的情况下，执行站点和区域调度必须提前3小时与客户单位负责人沟通，协调开盘时间和泵车到场时间，不能协调的上报部门主管和销售代表。 5.1、充分考虑生产成本因素，合理安排生产任务；并向生产成本、材料成本、运输成本低的站点倾斜。 5.2、调度中心区域调度随时掌握本区域内各站原材料的库存和供应情况，因原材料供应不能满足生产需要时，应及时与该站领导及材料供应部沟通解决。 6、每日21点前区域调度制定完各站次日《生产供应方案》后，以电子邮件形式发送到各搅拌站，各站确认《生产供应方案》后，以电子版签字回传。对于区域调度所发罐车、泵车设备调令，各站必须严格按照指令执行，各站调度室根据区域调度下发的《生产供应方案》，提前组织站内相关部门提前做好次日生产准备工作。 6.1、各站生产主管根据次日《生产供应方案》，确认生产能力和运输能力是否能满足生产需要，不能满足生产需要的要及时与区域调度沟通，区域调度要统筹协调安排各站生产任务，经济、灵活、合理、高效的利用好运输车辆和泵送资源。 6.2、各站单次超过1000方以上的生产任务，站生产主管须制定详细的《生产供应方案》，方案要对禁行时间、车辆上路采取的有效方案或措施进行说明，对搅拌设备、原材料供应情况、人员安排、运输车辆、泵送设备的组织等，综合当天所有生产任务进行分析说明，并上报调度中心备档。 6.3、各站生产任务闲暇时，得到站领导和调度中心的许可后，合理安排相关部门进行设备维修保养，并做好相关记录。 (二)、开盘前 1、各站调度室根据本站各生产任务及区域调度所发《生产供应方案》，提前组织站内各岗位人员做开盘前的准备工作。试验室准备开盘资料、搅拌台确认主机状态及操作员、铲车司机到位情况、车队检查运输车辆、材料科组织后续原材料的供应。 2、所有预定开盘时间的客户，当班调度要提前2小时与工地负责人进行二次确认开盘时间，以便后续生产任务的安排。 3、当班调度结合生产执行情况，要随时主动向材料科汇报生产执行情况，了解原材料的库存和供应情况；发生异常情况时，第一时间报告站领导和调度中心，并负责跟踪问题解决的进度和结果，并在当班工作日志中作好详细记录。 4、需要人工添加辅助材料的工程，当班调度员安排人员提前30分钟作好准备工作。 5、当班调度员接到客户单位开盘要求时，下达开盘通知后20分钟内确保第一车砼出站，保证第一车砼提前10分钟达到客户现场。 (三)、开盘 1、调度员接到客户单位开盘电话通知后，与客户单位二次核对生产任务信息（砼标号和技术要求），确认信息无误后方可开盘。 2、调度通知相关部门组织生产，并按要求详细填写《派车登记表》及相关生产信息记录。 (四)、开盘后 1、出厂检验，要求前三车必须实测混凝土坍落度是否满足工地要求（客户需要方量仅一车时，必须检测合格后才能出站），并做好相关记录，必须按要求留取试件，做好检测混凝土强