领导与权力[精选].ppt

今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦……这是一个深深扎根在美国人心中的梦。 　　我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。” 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。“终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！ * * 魅力型领导的积极影响 下属更有可能得到成长和发展？ 能更好适应变化、敌对和竞争性的环境 创建“成就导向”的文化 高绩效系统 建立价值导向的组织 清晰理解使命所体现的社会价值，并非仅仅追求利润增长 开放沟通和信息共享？ * 魅力型领导的负面影响 对领袖的敬畏使得对下属意见的采纳减少 由于下属渴望被领导接纳而不能开诚布公的批判 领袖崇拜产生绝对正确的错觉 过分自信和乐观而对危险视而不见 否定问题和错误从而失去组织学习的机会 因冒险而增加失败的可能性 对领导依赖阻碍下属能力的发展 不能培养继任者而产生领导危机 独占全部成功的功劳而疏远了重要下属 非传统的行为方式可能树立敌人 * 交易型领导与变革型领导Transactional Ldp Transformational Ldp 基于Burns的观点，但Bass在此领域做了大量实证研究。 理论的核心在于区分交易型（或事务型）领导与变革型领导之间的差异。 两种领导的区别是从领导者影响下属的行为成分以及领导者对下属的作用方面进行界定的。 早期的领导理论讲的基本都是交易型领导，即领导者通过明确角色和任务要求来指导下属达到既定目标，是下属通过达到领导要求而得到相应报酬的交易过程，并不一定产生热情和承诺。 * 变革型领导 运用愿景鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，对下属产生深远而不同寻常的影响。下属感到对领导者的信任、景仰、忠诚和尊重。 Bass认为对下属进行“变革”或激励主要通过： 使下属更加意识到任务结果的重要性 引导下属为了团队或组织利益超越个人利益 激发下属的更高层次需要 变革型领导与交易型领导是相互有区别但并不相互排斥的过程。有效的领导者成功的运用两者的组合。 * 变革型与交易型领导的行为 变革型领导 理想化影响(Idealized Influence): 唤起下属对领导者强烈的情绪情感与认同。 个别化关怀（Individualized Consideration): 对下属提供支持、鼓励和教练，关系每个下属的发展。 智能刺激（Intellectual Stimulation）: 提高下属对问题的意识，影响下属从新的角度看待问题。 鼓舞动机（Inspirational Motivation）: 沟通愿景，榜样示范。 交易型领导 权变的报酬（Contingent Reward）: 澄清工作任务要求，使用权变的报酬影响动机。努力与报酬相互交换的原则。 对例外的主动管理（Active Management by Exception）: 主动发现错误或不符合规范的行为，采取纠正措施。 对例外的被动管理（Passive Management by Exception）: 采取权变的惩罚或纠正行动干预明显偏离绩效标准的行为。 * 魅力型领导与变革型领导的关系 可以互换（Interchangeable） 体现出研究者对领导的情绪情感方面以及符号（Symbolic）行为的关注。 两种理论都帮助我们理解领导者如何影响下属，使下属做出自我牺牲，把组织使命置于个人利益之上。 但两者也存在区别：Bass认为领袖魅力是变革型领导的必要成分，但魅力型领导不一定是变革型领导。变革型领导可能出现在任何组织、任何层级的领导身上，而魅力型领导最有可能出现在创建新组织的有远见的企业家身上或者组织面临危机的情况下。 近年来，魅力型领导理论变得更加接近变革型领导理论，而变革型领导的内容则包括了几乎所有有效的领导行为。 J. Collins ：Level 5 Leadership 第五级领导是能力最高层 * 第二级　合作的团队成员 在团队的环境中,有效地与其他成员共事,帮助达成团队目标 第三级　能干的管理者 运用员工与各级管理者,有效组有效益地追求既定目标 第四级　有效的领导者 发动企业投入追求一个清楚而动人的愿景;激发组织向一流的绩效标准挑战 第五级　第五级领导者 藉由谦逊个性与专业意志力的矛盾组合,建立持久的成功企业 第一级　能力强的个人 透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯,为组织做出有生产力的贡献 费德勒情境领导模型 * 上下级关系 好 差 任务结构 明